”Industrikansler”- vad associerar du till?
– Eeeh, en gammal gubbe.

Inte Stålverk 80, svetsloppor och skitiga gjuterier?
– Nej, det lät inte så när jag fick frågan.

Hur gick det till?
– Planeringschefen på näringsdepartementet hörde av sig och beskrev i korthet vad deras behov var. Då kände jag att det där kan jag hjälpa till med.

Varför kan du det?
– Jag har jobbat med digital transformation i 15 år. Jag har jobbat med innovation som en affärsstärkande möjlighet för att få gamla organisationer att möta kundernas nya behov eller nya organisationer att möta kunders förändrade behov. Jag tror att det är en kompetens i sig att förstå vad kunder, system eller samhällen behöver. Så jag kände att det här är något jag kan. Faktiskt.

– Jag tror också på teamarbete, att det inte är en person som kan briljera och skapa de snabbaste lösningarna. Just dynamiken i en grupp, att få motstånd och tycka olika gjorde också att jag tyckte det var intressant.

Har ni fyra i gruppen träffats ännu?
– Ja, vi träffades i Almedalen. Det verkliga arbetet börjar i dagarna.

Hur ser planerna ut?
– Vi är en självorganiserande grupp som inte har en ledare. Vi ska först ta fram en vision för att sedan bli lite mer konkreta. Och vi ska försöka jobba ganska snabbt under hösten för att leverera en vision.

Hur ofta kommer ni att mötas?
– Vi kommer nog att träffas en gång i månaden som grupp. Sedan får vi se vad som kan göras däremellan. En del funkar bäst i möten, andra vill helst sitta och tänka och skriva.

Har du träffat de andra tidigare?
– Ja, några av dem har jag stött på. Och jag känner till dem.

Ska du bli gruppens digitala dörröppnare?
– Jag kan digitalt, jag kan ledarskap och jag kan design. Det som jag kan tillföra är kanske hur man adderar den kreativa ådran, som faktiskt är ganska stark i Sverige, men som väl inte har varit industrins främsta konkurrensfördel hittills. Jag tror också att jag kan bidra med nytänkande kring hur man kopplar ihop olika kompetenser.

Varför verkar det vara så svårt i Sverige att bygga samarbete mellan det offentliga, akademien och näringslivet?
– Jag har grunnat jättemycket på det, men jag har grunnat på olika nivåer. Det är likadant inom en organisation, varför håller man ihop inom sin avdelning och inte är bra på att samarbeta mellan organisationer?

Ja, varför det?
– Det handlar om tillit och mod. Du känner trygghet i en grupp där du jobbar med likasinnade. Lätta saker kan du göra med ytligt bekanta, men de svåra sakerna, där du riskerar att misslyckas, måste göras med personer som du känner väl. Därför krävs ett ledarskap som säger ”vi måste jobba i de här gränsöverskridande projekten”. Då måste det finnas en tillit där du vågar misslyckas. Och det har man varit urusel på.

– Vi kommer aldrig att våga samarbeta om vi inte provar lite först. Och vi är inte så bra på att prova i det här landet. Man får ett prov och sedan ut. I stället bör man säga ”det funkade inte, vi lärde det här, nu provar vi igen”. Sånt måste till i de stora företagen och det kräver ledare som pekar med hela handen, bygger multidisciplinära team och säger ”ni ska klara den här svåra uppgiften, men först måste ni lära er lita på varann”.

dsfsdf

Sverige byggdes på stora företag, stora fack och stora kommuner, har vi extra långt att gå?
– Japp! Jag har haft förmånen att jobba med några stora som vågat lägga ut avancerade uppgifter utanför organisationen och gett dem nya spelregler. Innovationen har blomstrat. Jag vet att det går att bryta upp tröga organisationer, men det måste till ett modigt ledarskap som står ut med att några av initiativen faller. Vågar politiken tänka så, till exempel?

Den frågan får du ställa till Mikael Damberg. Har du träffat honom förut?
– Jadå, flera gånger.

I vilka sammanhang?
– Doberman har exporterat tjänsteföretag till USA, då var han nyfiken på hur vi såg på Sveriges statliga infrastruktur för tjänsteexport.

Träffat Stefan Löfven då?
– Två gånger. Inför valet satte han samman en grupp som skulle ge råd kring digitalisering. Där fick jag vara med och ge lite synpunkter.

Ser du inga problem med att jobba åt Socialdemokraterna?
– Jag skulle i det här fallet ställa upp för vilken regering som helst. Förutom såklart en Sverigedemokratisk, det hade jag inte klarat av. Det här handlar om att hjälpa till att göra Sverige mer konkurrenskraftigt. Det har inget med politisk färg att göra.

Har du någonsin varit politiskt aktiv?
– Nej, jag har aldrig varit engagerad i någon politisk organisation.

Ni ska enligt uppdraget ”nyindustrialisera”, hur definierar du industri?
– Det har jag tänkt på mycket. Industri är organisationer som kan sysselsätta många. Vad det kommer att vara i framtiden ska vi klura på.

Offentlig sektor sysselsätter många. Flera myndigheter är skickliga på digitalisering, Skatteverket och Försäkringskassan till exempel. De kan väl exporteras?
– Absolut. Även om vi inte kallar det industri finns det saker vi gör i offentlig sektor som är helt unika och som kan exporteras. Doberman är till exempel innovationsrådgivare åt New York City. Man tror kanske att New York är innovations-Mecka, men de anser att Sverige ligger så långt före när det gäller digitalisering och öppenhet kring offentlig sektor.

Kan du beskriva potentialen för tjänsteindustrin?
– Det finns ett stort behov av att lära sig tjänstedesign och förstå hur ekosystemet hänger ihop för att kunna använda både konsumenter och medarbetare som motorer för innovation. Kan du få till exempel en sjuksköterska att få in ett innovationstänk i stället för att lita på att systemet löser problemen finns en enorm kraft. Men det är svårt att hitta tjänstedesigners och finns inga bra utbildningar.

Tjänstedesign är väl lite okänt?
– Ja, det är ingen som skriver om oss, för vi vinner inga guldägg. Men det är otroligt spännande. Bara ett exempel: Doberman jobbar med en startup i New York som heter Oscar, ett helt nytt sjukförsäkringsbolag. De första som kommer in är vi. Om de ska nå alla de 40 miljoner amerikaner som för första gången kan få en sjukförsäkring via Obamacare måste det vara otroligt enkelt. Produkten lanserades vid årsskiftet, för tre månader sedan värderades bolaget till 1,5 miljarder dollar. Design är fruktansvärt värdeskapande.

Du brukar säga att konsumenten ofta sitter på lösningen?
– Ja! Men de kan inte alltid säga vad de vill ha. Då kan vi analysera och tolka behoven samt prototypa och testa vad de ska ha för produkt. Design är lätt att testa i den digitala miljön.

Vad gjorde förra regeringen bra för att stimulera innovation?
– De tog fram en nationell innovationsstrategi. Det jag gillade med den var själva arbetssättet. De var väldigt transparenta och bjöd in många olika parter att vara delaktiga. Sedan gäller det att våga göra, testa och vara uthållig.

Vad är det viktigaste regeringen kan göra nu för att skapa ett bra innovationsklimat?
– Då måste jag börja med utbildningen. Vår grundskola måste klara att fokusera på både faktakunskaper och kreativitet. Vi måste kunna ingjuta mod och hopp i varenda svensk unge att de med sina talanger och förmågor kan skapa de jobb vi behöver i det här landet. Då behövs matte såväl som bild och musik. Acceptera att allt inte går att mäta och väga.

– En annan del är vad regeringen kan göra för att skapa de möten vi talat om mellan verksamheter, mellan vd och gd finns en kraft vi går miste om i dag. Och det är för lite utbyte mellan näringsliv och politik.

dfgdfg

Är vd:ar för starka och styrelser för passiva i företagen?
– Oj, det går inte att generalisera. Jag har haft förmånen att jobba i åtta styrelser, min erfarenhet är att det är lite för lätt att vara styrelseledamot ibland. Man kan luta lite för mycket mot vd. Men jag tror inte att lösningen ligger i att styrelsen blir mer aktiv, den finns i att ledaren kan aktivera organisationen och få medarbetarna att ta större ansvar. Det kräver att ledaren har tillit till medarbetarna.

Borde inte styrelsen skapa incitamentsprogram för vd att bygga tillit?
– Jo! Jag tycker de flesta mäter resultat linjärt och enkelspårigt. Doberman mäter med en triangel av kvalitet, välmående och lönsamhet. Om vi bara mäter lönsamhet blir vi inte innovatörer. Superbra grejer görs av människor som mår bra. Hos får du ingen ”high-five” bara för att du drar in en affär på fem miljoner om det inte är en affär som våra medarbetare vill arbeta med och kan göra ett bra jobb med så att företaget kommer framåt.

Har ni tackat nej till många affärer?
– Ja. Det är en sak att sitta här och babbla om vår fina triangel, det är inte svårt. Det svåra är att våga tacka nej och riskera att personer inte får nån lön bara för att du är trogen ditt uppdrag. Det är så många som ritar snygga ord som engagemang och delaktighet på väggen, men det är svårare att leva det och stå här på golvet och rösta om vi ska ta en kund som kan vara etiskt tveksam.

Har du sparkat folk?
– Jag är inte säker på att man kan sparka folk i Sverige…

Har du aktivt hjälpt medarbetare att sluta då?
– Alla trivs inte med vårt sätt att jobba. Då har vi nog varit överens om det. Här kan man få ”feedback” på att man inte är en lagspelare, ja. Personer som inte passat här har slutat, ja.

Men digital design är väl ett jobb som kräver individer som testar gränser och gör dumma saker ibland?
– Visst, och det får man. Men om du tror att du jämt vet bäst ska du inte jobba här.

Är kvinnliga ledare bättre på att skapa tillit än manliga?
– Det kan jag inte svara på. Det finns individer som är bra på att skapa tillit, men jag kan på inget sätt koppla det till kön.

1970-talets självstyrande grupper inom industrin försvann och på LO muttrade man om ”flum”, men det byggde väl på tillit?
– Jag tror fortfarande att den sortens ledarskap kan kallas ”flum”, men är övertygad om att det finns mycket bra att gräva fram ur försöken. Men jag är född 1973, så vi inom gruppen får nog hjälpas åt. För att vara konkurrenskraftig i dag måste du vara fruktansvärt snabb och det är du inte i system med långa rapportstrukturer. För att få upp farten måste mer delegeras ner i organisationen. Det betyder inte att vi ska sluta ha chefer.

Och inga stormöten om vilken kaffesort lunchrummet ska skaffa?
– Nej, de viktigaste frågorna ska du ha möten om. Kaffeköpet kan du delegera.

Varför har inte medarbetarägda företag blivit stort i Sverige?
– Det är ett fruktansvärt slöseri att vi inte har fler medarbetarägda bolag. Vi har haft en kultur av att ägare är en sorts person och anställd en annan slags person. Det är ju inte så, vi är bara människor. Vi är alla medskapare av de organisationer vi jobbar för. Då kan vi inte ha kollektivavtal som förutsätter att arbetsgivaren är en bov som man måste skydda sig emot. Vi ska ha avtal som förutsätter att båda parter vill varandra väl. Inget är viktigare för en arbetsgivare än att få ut den största potentialen av den du jobbar med. Då måste du vara sjysst, Så enkelt är det.

Du söker en ny version av Saltsjöbadsanda?
– Ja, det skulle jag vilja se. Den kloke arbetsgivaren i dag vet att det inte funkar att peka med hela handen.

Hur många i Doberman är med i facket?
– Ingen aning. Vi har inte kollektivavtal här. Vi har bättre avtal. Säkert kontroversiellt, men vi blev ändå utsedda till Sveriges bästa arbetsplats.

Kan frånvaron av kollektivavtal vara ett problem i relation till regeringen?
– Det är inte Doberman som har med regeringen att göra, utan jag som ska vara rådgivare. Men förhoppningsvis är de nyfikna på varför.

dasdas

Alla anställda är delägare i Doberman, men har ni aldrig frestats att sälja, ni måste fått ett antal erbjudanden?
– Managementkonsulter och andra stora bolag är väldigt sugna på att köpa upp designkompetens, så affärskritisk anses den. Ja, vi har fått många erbjudanden.

Hur många?
– Ett tjugotal.

Och aldrig övervägt att sälja?
– Nej! Och jag ska säga varför, alla tror att man attraheras av pengar. Vi vill göra skillnad med hjälp av design, men det har ingen budgivare ens pratat om. De pratar bara pengar. De kunde väl läst på lite och försökt prata om att göra skillnad. För jag har varit nyfiken varje gång.

Så vad betyder det för innovationslustan om välfärdsföretag inte få ge vinst?
– Innovationslust har inte med vinst att göra. Oavsett hur reglerna ser ut finns möjlighet till innovationer inom offentlig sektor. Jag tycker det är spännande när barnmorskor skapar sitt eget BB.

Men du menar att pengar inte spelar nån roll?
– Nej, så menar jag inte. Pengar är absolut en drivkraft. Men man är enkelspårig om man menar att det är den enda drivkraften. Jag vill nyansera diskussionen så att det inte bara handlar om vinst. Den kan vara en drivkraft för innovation, men minst lika stark är lusten att förbättra.

Lisa Doberman ingår som industrikansler i ett advisory board till näringsminister Mikael Damberg. Här finns även Olof Persson, f.d vd Volvo, Pia Sandvik, ordförande RISE och Karl Gustaf Ramstedt, vd Prevas.

LÄS MER: Byrå-vd:n som blir Stefan Löfvens industrikansler

FOTNOT: Den här intervjun publicerades i Resumés papperstidning nummer 33-34 den 20 augusti 2015.

FAKTA/Lisa Lindström
Ålder: 42
Bor: Stockholm
Familj: Man och två barn, 6 och 10 år, villa i Mälarhöjden
Inkomst: 90 000 kronor i månaden
Fritid: Nja, jag hinner nog mest vara mamma och resa lite ibland
Styrelseuppdrag: Avanza sedan 2011, UR 2014 styrelseordförande, SVID 2014 (Svensk Industridesign)
Karriär: 2002-idag vd Doberman Sthlm, 2001-02 head of productionYeahlab! I London, 2000-01 head of accounts Oven Digital New York, 1998-00 business & management Hyper Island School, 1997-98 konceptutvecklare Buyonet Intern Gbg, 1993-94 journalistlinjen, Ljungskile folkhögskola.