Är reklam fortfarande det roligaste man kan ha med kläderna på?

Låt oss börja med kreatörerna och för perspektivets skull vrida tillbaks klockan till slutet av sextiotalet, en tid då många skulle säga att reklamen stod som högst i kurs. På hemmaplan häpnades vi över SJ, Flora och Renault. På andra sidan Atlanten var det främst Volkswagen, Avis och American Airlines som imponerade på publiken.

Då var det spännande att jobba med reklam och marknadsföring. Det var högt i tak, löneutsikterna var goda, det fanns mängder av stora reklamytor och gott om svängrum för fantasin. Så gott att den amerikanske reklamgurun Jerry Della Femina nästan gick i spinn när han försökte klä det i ord: 

”Advertising is the most fun you can have with your clothes on”, skrev han i sin bok From Those Wonderful Folks Who Gave You Pearl Harbor. Och alla höll med, trots att alla var införstådda i att kraven var stenhårda.

Idag är det få kreatörer som förstår vad Jerry pratade om. Frågar man hur de mår så svarar de flesta: som skit! Oavsett om du befinner dig i Stockholm, London, New York eller Buenos Aires ser vi samma sak. Kreatörer, som med trötta blickar rensar sina skrivbord och försvinner ut genom dörren – eller går in i väggen.

De drar för att de har tröttnat. På tristess. På övertid. På dåliga förutsättningar, oklara briefer, diffusa framtidsutsikter och, besvärande ofta, på dåliga löner. De drar till kundsidan med fåfänga förhoppningar om att gräset är grönare där. De drar för att andra företag i helt andra branscher lockar med att uppfylla deras drömmar och ambitioner. De drar för att kunna spänna sina kreativa muskler. För att skriva fiktion, skapa musik, film, spel eller något annat som ger dem utlopp för sin förmåga att tänka utanför ramarna och på så sätt få ut mer av sina kreativa gåvor.

Och tro inte att det bara är reklamare som gnäller, kreativiteten verkar tryta i fler branscher än vår. Faktum är att klagoropen ekar från världens alla hörn och volymen skruvas upp mer och mer för varje år. Att länder i Asien brottas med sin allmänna brist på kreativitet har ju varit känt sedan länge. Men nu har även USA, det mest innovativa landet i världen, drabbats. Den som levererar den tråkiga nyheten heter Kyung Hee Kim och är professor vid The College of William & Mary i Williamsburg. Hennes rapport, som grundar sig på 270 000 amerikaners förmåga att tänka kreativt, slog ner som en bomb i USA och bilden hon målar upp är närmast dystopisk. 

Efter att den kreativa kompetensen ökat stadigt under åren 1966-1990 har den nu sjunkit 25 år i rad, och om trenden inte vänder inom kort fasar hon för att landet blir oförmöget att angripa framtida utmaningar.  

LÄS MER: Byråerna som betalar mest (och minst) i lön – här ska du söka jobb om du vill bli rik

Nej, Jerry della Feminas värld är inte längre är vår värld. Men vad var det egentligen som gick fel? Det är ju inte så att problem och utmaningar är något nytt för vår bransch. Vi har alltid kunnat lita på vår kärnkompetens, kreativiteten. Tack vare den har vi alltid lyckats studsa tillbaka. En smula klokare. Aningen bättre. Något mer lönsam än tidigare. 

På sextiotalet gjorde vi uppror mot konservativa ideal och rigida strukturer – och växte. På sjuttiotalet fann vi oss i att vara fula och omoraliska i det politiska klimat som då rådde – ändå hittade vi vägar runt problemet och utvecklades. På åttiotalet höll vi på att gå vilse i något som påminde om ett enda långt, galaglittrande party – trots det mognade vi till något bättre. Och på det följde ett nittiotal som till en början lovade gott. Men där luften långsamt började pysa ut. 

Där någonstans blev kreativiteten plantan som alla ville skörda frukter från, men som ingen längre ville vattna eller göda. 

Så vad hände? 

Under det senaste kvartsseklet har vi genomlevt en omställning som ingen har sett motstycke till sedan Gutenbergs dagar. Vi har fått vara med om en närmast explosionsartad utveckling som kastat oss in i en tillvaro som vi knappt vågade drömma om. De digitala presenterna har fallit som manna över oss i form av nya leksaker, nya kanaler, nya sätt att umgås, men de har också inneburit nya arbetsverktyg och nya kompetenskrav. Spelplanen har växt, blivit mer komplex och öppnat upp för nya aktörer att armbåga sig fram till kakbordet. Reklamare, PR-proffs, journalister, influencers, storytellers, UX-experter och UI-specialister, sökmotoroptimerare och sociala medieproffs skruvar febrilt på sina erbjudanden för att framställa sig så attraktiva som möjligt och få ett större inflytande i värdekedjans alla led, från strategisk analys till kreativt skapande.

Det gör att många blir osäkra. Både på producent- och köparsidan. Och är det något som dämpar kreativiteten är det osäkerhet. Lägg till två djupa konjunktursvackor och med ens blir det kristallklart varför den kreativa utvecklingen hackar. Företagens ledning, dess ägare och intressenter kräver åtstramningar samtidigt som de förväntar sig bättre resultat.

Det mesta är holdingbolagens fel, skriver Avi Dan i en artikel i Forbes. De har sågat av grenen de sitter på genom sitt enögda fokus på ung, billig arbetskraft. Avi Dan vet vad han pratar om, han har haft ledande positioner på WPP, Publicis, Saatchi, Havas och Y&R och arbetat med märken som P&G, Kraft, Bayer, GM, Pfizer, Mars, The Wall Street Journal, Sprint, Samsung, Ally och Coca-Cola.

Och inom branschen är självkritiken dräpande. Den nyligen avskedade WPP-bossen Martin Sorrell erkände redan för nio år sedan att utvecklingen är rent kriminell. Och han är bara en i raden av kritiker. Det har skrivits en uppsjö av artiklar om reklambranschens kreativa kris.

Det är inte bara kreatörerna som hamnar i kläm. Det gör även mellancheferna. En grupp där ytterst få har förtroendet att sitta i företagens ledning eftersom de har så förtvivlat svårt att leverera tydliga strategier och mätbara effekter. Om de ens tillåts göra det.

För i realiteten saknar åttio procent av företagen förtroende för sina marknadschefers förmåga att leverera tydliga affärsresultat. Detta enligt en undersökning som omfattar 1 200 vd:ar över hela världen, gjord av effektspecialisterna på The Fournaise Group. 

Utöver det konstateras att de står lägst i rang och sitter kortast tid i ledningen. Det menar man på strategikonsultföretaget Korn Ferry, med hänvisning till en studie där de frågat personer på ledande positioner i tusen av USA:s mest omsättningsstarka företag. Dessvärre är det en trend som pekar åt fel håll för marknadscheferna.

Men vänta, det blir värre.

Konsulten Spencer Stuart har satt samman en ”movement list” över företag där marknadschefen har förlorat sin plats i ledningen. ”Movement” är den nya termen för att ge folk sparken. På listan finns ett stort antal kända företag, bland dem märks till exempel Johnson & Johnson, Kellogg’s, McDonald’s, Mitsubishi Motors, Netflix, Nissan, PayPal och Uber. Även om det länge varit känt att marknadschefer inte står högt i kurs så drar sig inte Stuart för att beskriva det som rena blodbadet.

Det kanske inte är så konstigt eftersom företagens vd:ar och marknadschefer sällan har samma syn på vad som förväntas av en marknadschef. Dessutom har det visat sig att marknadschefens mandat sällan ger så värst mycket inflytande utöver marknadskommunikationen. Det menar Professor Kimberly Whitler efter att ha intervjuat hundratals personer i amerikanska ledningsgrupper. Whitler har själv ett förflutet som marknadschef och skriver återkommande i Forbes.

Hon säger att det det är en bild som är vanligt återkommande. Vd:n vill skapa förändring, få ut mer värde och ge kunderna en fantastisk märkesupplevelse samtidigt som marknadschefen får för lite befogenheter att uppnå det. Det är som att skrubba ren Globen med hjälp av en tandborste. 

I de blindas rike är den enögde kung. För vår del innebär det att kungen riktar blickarna på ett annat problem: Förändringstakten ökar. Det börjar helt enkelt gå för fort. Och mirakelmedicinen mot det stavas agil transformation. 

Men tyvärr, det är inget annat än en fin omskrivning av ett ökat taktiskt fokus.

Enligt företagen själva handlar det om att bli mer snabbfotade och flexibla i sitt arbetssätt. Idén går ut på att skapa små, lyhörda team med öppna dörrar mellan linjeorganisationens olika silon. Syftet är att hitta flaskhalsar och lösa dem. Och visst, det låter ju bra, men att ha två motsatta organisationsmodeller blir svårt för många att förstå och hantera. I teorin ser allt ut att gå snabbare, men i praktiken förlorar man lätt horisontkänningen och blir i slutändan bara kortsiktig och reaktiv.

På McKinsey beslutade man sig för att titta närmare på saken. Efter att ha frågat över 2000 företag från olika regioner och branscher, i olika storlekar, kollapsade hägringen i förvånansvärt dystra siffror. Av studien framgår att ungefär hälften av företagen har prövat det agila arbetssättet och av dem upplever två tredjedelar att de trampar vatten, med ringa eller ingen alls effekt.

Marknadscheferna såg tidigt problemet. För dem har det inneburit mindre fasta budgetar och att man tvingas stå med mössan i hand för att få loss resurser som tidigare var självklara. Det är olyckligt, för att inte säga rent slöseri. 

Är det så att företagen missbrukar sina marknadschefer på liknande sätt som byråerna kör slut på sina kreatörer? 

Thomas Barta är inne på den linjen. Han är en före detta McKinsey-partner, välrenommerad marknadsförare och regelbunden skribent för Adweek. Han går tvärs emot trenden och påstår att bra marknadschefer faktiskt är en betydligt viktigare resurs än vad många arbetsgivare tror. Vad Barta har sett som de flesta andra har missat är att de ofta visar sig vara de bästa aspiranterna till vd-posten. Det är en insikt han fått genom sin mångåriga medverkan i Marketing Academy Fellowship som han också leder. Det är ett program som går ut på att förbereda marknadschefer för vd-rollen. I det arbetet ingår att varje år jämföra ledarskapsprofiler för de bästa marknadscheferna och vd:arna – och där är skillnaderna ytterst små, konstaterar han.

Mot den bakgrunden måste man vara idiot om man sparkar sina marknadschefer bara för att man inte förstår vad funktionen är bra för. Marknadscheferna behövs. Självklart är de lönsamma, bara de ges rätt förutsättningar.

Det är bara att fråga professor Frank German vid University of Notre Dame. Han har tillsammans med sina kolleger studerat data från 155 börsföretag under perioden 2000-2011. Slutsatsen är glasklar. Företag med en strategiskt driven marknadschef i ledningen presterar 15% bättre.

Det är en slutsats som överensstämmer med vad professor Hui Feng vid Iowa State University har upptäckt. Hon och hennes kolleger har studerat marknadsavdelningar på 612 börsnoterade amerikanska företag inom 60 vitt skilda branscher under en sextonårsperiod. De var särskilt intresserade av hur marknadsavdelningarna påverkar den ekonomiska utvecklingen och fann att företag med marknadschefer högt upp i organisationen och med stort inflytande på de fyra P:na ger avsevärt bättre långsiktig avkastning på aktier och kortsiktig avkastning på tillgångar.

Det är möjligt att bilden är mer komplex än så. Vad som är orsak och verkan går alltid att diskuteras. Men vad som är odiskutabelt är att företagen får ut allt mindre effekt av sin marknadsföring. Peter Fields outtröttliga grävande i IPA:s databas har visat att trenden har pekat stadigt neråt sedan 2008. Och skälet till det, betonar han, är ett alltför stort fokus på kortsiktighet, som driver fram en nedåtgående spiral av sämre effekter och eroderade märkesvärden.

Följderna är uppenbara: marknadschefer hamnar i skuggan med en mental hälsa i svaj. Och flyttar vi blicken till nästa steg i värdekedjan, till producentsidan, blir konsekvenserna om möjligt ännu mer smärtsamma: Vi ser förnedrande pitcher. Prisdumpning. Ökade produktionskrav. Minskade ledtider. Försämrad moral. Stress. Mediokra lösningar. Sämre leveranser. Vilket ytterligare eldar på företagsledningens krav på snabba resultat. 

Vad som krävs är förändring. Det ser ut som att alla måste ta sig i kragen. Här är några tips.

Företagsledaren. 

Vill du tjäna en krona i dag eller tre kronor i morgon? Gör klart för ägarna att kortsiktighet äter på den långsiktiga förtjänsten. Premiera rätt beteende i företaget: Att kapa kostnader är sällan bättre än att skapa mer värde. Fortsätt gärna att prata om varumärken, men se till att det resulterar i handling. Då handlar det inte bara om att göra saker rätt (vara effektiv), utan främst att göra rätt saker (skapa effekt). Lyft upp marknadschefen i ledningen, ge vederbörande verktygen och ansvaret för alla P:n i marknadsföringsboken. Placera de som har ansvar för marknad och finans ”front office” och få dem att prata ihop sig om hur de kan bidra till ett bättre resultat. Håll tassarna borta från marknadskommunikationen, såvida du inte är odiskutabelt bäst på området (det är du sällan). Se till att ni arbetar med tydliga mål och mäter resultaten. Glöm det här med rationell argumentation, det är bara du och dina närmaste kolleger som är intresserade av det. Lägg i stället pengarna på emotionell kreativitet, för hittills har den visat sig vara den överlägset bästa hävstången till lönsamhet.

Marknadschefen.

Vill du som marknadschef säkra ditt jobb och inte försvinna ut i kränkande periferi måste du skaffa dig inflytande över hela marknadsföringspaletten. (Ja, det innebär alla fyra P:n.) Vill du leverera stadigt ökade effekter gäller det att hitta rätt balans mellan kort- och långsiktiga reklaminvesteringar. Skilj på image, styrka och värde, och se till att ledningen är med på noterna. Ta reda på vilka effektmått som är avgörande för de olika stegen och försäkra dig om att ledningen förstår hur de hänger ihop och vad de bidrar till. Välj inte för många mått. Se till att ständigt attrahera nya köpare. Få dem sedan att köpa oftare (var relevant i kategorin) och dyrare (gör skillnad i kategorin). Vässa dina briefer: tala inte om hur de ska göra, tala om vad de ska göra och vilka målen är. Och du, stanna gärna på jobbet några extra år. Då ökar dina möjligheter att visa bättre resultat. På så sätt blir du mer värd.

Kreatören.

Gnäll inte på dina chefer och uppdragsgivare om de inte köper dina idéer. Om ingen förstår värdet av din genialitet måste du själv kunna förklara hur din begåvning tar er till målet. Vill du vara övertygande krävs mer än kreativ magkänsla, då måste du bli expert på hur folk processar kommunikation, hur idéer slår rot i minnet och vad som får ett märke att växa. (Ett lite själviskt tips: läs min senaste bok.) Med den kunskapen ökar dina möjligheter att skapa resultat. För resultat innebär inflytande.

Byråägaren.

Acceptera inte uppdrag utan att ha björnkoll på vad som förväntas och hur insatsen mäts, annars finns risken att du förvandlas till en patetisk marionett i okunniga händer. Att klaga över inkompetens är att släcka elden med bensin. Då är det betydligt smartare att axla rollen som mentor och hjälpa din uppdragsgivare uppåt på karriärstegen. Glöm inte att byråns största tillgång består av humankapital. Se till att personalen trivs och kan växa i sina roller. Vill du leva på kreativ kommunikation är det klokt att fostra en kreativ kultur. En sådan bygger på tillit, respekt och glädje, vilket innebär högt i tak, tolerans, autonomi, en hel del fantasi och duktigt med bekräftelser – men också tydliga spelregler och krav: jobbet måste gynna uppdragsgivaren på ett konkret sätt. Bara då kan du peka på resultatet och säga det du alltid velat men sällan vågat: 

”Du, vi behöver nog ta ett snack om arvodet”.

Som så ofta annars handlar det om fokusering. Känns det jobbigt? I så fall, ring undertecknad.

Per Robert Öhlin, varumärkestutvecklare, aktuell med boken Oreklam.