Låt inte strategin bli viktigare än att göra

Kommunikationsbranschen har ibland lite väl gott självförtroende. Från olika typer av kommunikationsbyråer som "konkurrerar med managementkonsulter" till reklamkreatörer som ser sig själva som konstnärer – när de i själva verket jobbar med att sälja prylar. På många sätt är självbilden positiv. Den leder till att det är roligt och känns viktigt att jobba i branschen, och är garanterat en fördel när man ska sälja och ta betalt.

Men den leder också till en hel del konstigheter. Som till exempel att många företag säljs på timtal av olika sorters workshops. För det är viktigt med en genomarbetad kommunikationsstrategi, det vet både köpare och säljare. I workshopen kan man sedan ägna timmar åt att diskutera ordval, hierarkiska ordningar på underordnade budskap och vilken tonalitet språket ska ha i interna broschyrer, utan någon vidare insyn. Men viktigt är det. De flesta gillar också att prata, och det är härligt att ta betalt. Nyttan är dock i många fall oklar.

Det är inte så att strategi inte behövs, tvärtom. Bolag som endast arbetar konverterings- och datadrivet riskerar att bygga väldigt kortsiktiga relationer till alla målgrupper, och saknar det förtroendekapital som behövs om vindarna någon gång skulle vända, antingen konjunkturellt eller varumärkesmässigt. Men hur utförlig behöver strategin vara?

För väldigt många företag skulle det kanske räcka med att beskriva en riktning. Strategy&, PwCs strategikonsultverksamhet, kallar en sådan riktning för way-to-play – kategorier som snabbt beskriver vad fördelen är med just ditt företag, eller i det här fallet ditt varumärke. Alternativet till överjobbade strategier skulle alltså kunna vara att man bestämmer sig för vad kunderna ska tänka och känna när de hör om varumärket, och sedan lägger en större del av både budget och tid på att åstadkomma detta istället. Att producera riktigt bra innehåll och köpa smart distribution.

Det finns säkert goda skäl även för köpare att lägga mer tid på workshops än på utförande. Jobbar man på ett stort bolag är det lättare att förklara för sin chef att strategiarbetet drar ut på tiden än varför kampanjen som lanserats med internutskick till ledningsgruppen inte presterar som den ska. Men risken är att man blir omsprungen av någon som helt enkelt har mer bråttom.

Det finns en risk att nästa Tesla, Uber eller Voi finns i din bransch. Att de har problem att möta produktionsmålen, med kundtjänsten, med regler eller att de får kritik för ogenomtänkta budskap – men att de expanderar ändå. Att de likt sina tidiga investerare, riskkapitalbolagen, testar saker och att det ibland inte fungerar, men att de lär sig mer och avancerar fortare än på platser där förankringsprocessen tillåts ta sex månader. Det är klokt att vara genomtänkt, men inte orimligt genomtänkt.