Efter åren som mediedrottning: Nu ska Gunilla Herlitz trycka gasen i botten

Palo Alto tidigt 2015. Bonnier-cheferna Gunilla Herlitz och Peter Wolodarski träffar Michael Moritz. Den tidigare Time-journalisten som sadlade om till riskkapitalist under 1980-talet hade bland annat suttit i styrelsen för Google och investerat i Klarna. Med en smalare kostym för personal, distribution och produktion hade Dagens Nyheter resultatmässigt starka år bakom sig. Gunilla Herlitz hade genomfört en historisk vändning av verksamheten. Samtidigt hade den strukturella nedgången från annonsintäkter i print gått från kärnaffär till en kollaps som på sikt inte kunde hämtas upp av digitala annonsintäkter. Nu var de svenska mediecheferna från Marieberg intresserade att höra vad den digitala pionjären hade att säga om deras utmaningar. Det var inte ömsesidigt:

– Vi märkte snabbt att han var så otroligt ointresserad av oss. Han hade investerat i mycket mer spännande bolag ändagstidningaroch vi kände att han inte kunde vänta tills vi skulle dra. Men han sade något som gjorde ett otroligt stortintryck på mig. Han berättade att vi hade allvarliga problem och lade till "And besides you are busy dying". Han hade väldigt rätt. Man kan drunkna i allt det negativa. Det där mötet blev en game changer för oss.

***
Den som är konsult på Miltton Labs kan varken lida av klaustrofobi eller höjdskräck. Högt upp i den sista Hötorgsskrapan med utsikt över Sergels Torg trängs medarbetarna längs skrivbord som uppmanar en till affärsmöten på stan. Martin Borgs, Fredrik "Feffe" Andersson och André Assarsson lanserade vad de kallade ett "Uber för kommunikatörer", som skulle ta fram produkter som inte fanns i en verksamhet bestående av kodare. Pressbilden på grundartrion gjorde anspråk på stormakt och i ett "manifest" kunde man bland annat läsa:

"20 years ago, Denniz Pop and Max Martin revolutionized the way of writing music. Ever, Swedish producers have since dominated the global charts. Our dream is to do the same thing for ideas. There are more coders than consultants in our company. Tech beats politics, as the great Swedish entrepreneur Jan Stenbeck said. "

"We're inspired by Uber, not dinosaurs. We don't sell hours. We sell products and services."

Martin Borgs, Fredrik "Feffe" Andersson och André Assarsson på den klassiska pressbilden vid lanseringen av Miltton Labs 2015.

Snart tre år senare går det att konstatera att visionen inte har realiserats. Martin Borgs har blivit digital valledare för Moderaterna och det har med få undantag varit tyst kring Miltton Labs i en teknikdriven samtid där konkurrensen om de bästa kodarna varit hård. I den färska årsredovisningen från 2017 gjorde bolaget gjorde en vinst på 1,24 miljoner (-2,3 Mkr) med en omsättning på 18,1 miljoner (11,5 Mkr). Den samlade byråintäkten landade på 15,2 miljoner kronor.

Gunilla Herlitz har cyklat till jobbet, blicken är fast blick och hon bär en jacka av Östermalmssnitt, dekorerad med nitar. Hon kommer till ett bolag som omsätter en miljon per anställd. Med hjälp av hennes nätverk, erfarenheter av media och digital transformation ska Miltton Labs växa. Resurser finns hos Miltton Group i Finland som omsatte 235 miljoner kronor i det senaste bokslutet.

– Miltton Labs styrka är ju den digitala spetsen, men det kanske inte blev den Uber-plattform som visionen och grundarna indikerade. Nu är Miltton Labs vision snarare att driva digital transformation på nya sätt som inte bara handlar om kommunikation. Här känner jag att jag verkligen kan bidra, säger Gunilla Herlitz som varit vd och delägare för konsultbolaget i några veckor.

Har verksamheten inte växt som grundarna hade velat?
– Jag går ju in i ett bolag som har vuxit och som nu gör vinst, men min roll är att trycka på gaspedalen vad gäller både rekrytering och möjliga förvärv. Det passar mig väldigt bra.

Hur kan dina erfarenheter av digital transformation på Bonnier bidra här, konkret?
– Digital transformation handlar om förändring. Att optimera den existerande affären och samtidigt skapa nya produkter och tjänster. Att förändra en företagskultur. Och det är precis det som jag jobbade med inom Bonnier. Självklart har jag lärt mig otrolig mycket och samlat på mig erfarenheter som jag hoppas kunna hjälpa andra med.

Ett mediejobb var uteslutet när Gunilla Herlitz skulle ta en operativ roll efter nära två år som varit mer "lösa i kanterna", där hon bland annat agerat styrelseledamot (Hon kommer att sitta kvar i Marginalen Banks styrelse, men lämnar Sportamores reds. anm.), föreläsare i digital transformation och mentor. Den tidigare mediedrottningen ville påverka i ett sammanhang med tillväxt, inte i en mediebransch där de flesta av nyckeltalen pekar nedåt. Dessutom var resan på Bonnier svår att övertrumfa.

Varför blev det Miltton Labs?
– Dels känner jag Fredrik Andersson sedan tidigare. Det är en bransch som ligger nära media eftersom det är kommunikation det handlar om, gränserna däremellan är inte lika skarpa längre. Jag tycker också om bolagets vision i Finland: att vi vill vara med att stötta kunderna i en transformationsprocess, inte bara i kommunikationen.

Har du någon plan?
– Jag har ingen tydlig plan, men det finns finansiella muskler hos moderbolaget i Helsingfors. Det kan vara organisk tillväxt, men det kan också handla om förvärv. Det är ju en snabbare väg till tillväxt, även om den kan vara mer riskfylld.

Verksamheten har inte heller genererat produkter på samma sätt som grundarnas manifest skapade en förväntan av, med undantag av appen Mingla som lanserades 2016. En digital tjänst som från början användes för att matcha besökare under Almedalsveckan och nu används för andra evenemang i Norden. Enligt Gunilla Herlitz kommer tjänsten snart ta in nytt kapital och skapa nya samarbeten för bolaget

På Miltton Labs har flera av medarbetarna ett förflutet inom Moderaterna eller MUF. Gunilla Herlitz betonar att hon framåt kommer att satsa på att bredda kompetenserna och erfarenheterna i den rekryteringsjakt som bolaget befinner sig i. Byrån kommer att vara engagerad i valet, men den nytillträdde vd:n vill inte gå in på vilka man kommer att arbeta med. Ett exempel på byråns inflytande över politiken är André Assarssons utbildningar i riktad digital kommunikation där ungdomspolitiker och konsulter lärt sig hur den virala koden fungerar, en sorts verktygslåda kring hur man kommunicerar riktade budskap i sociala medier.

– Utbildningsverksamheten har främst varit inriktad mot politisk kommunikation men det är många företag i dag som efterfrågar kunskaper i konvertering. Där finns det möjligheter även om vi inte är där i dag. Det är ju också ett arbete som i högsta grad går att dokumentera med siffror.

***
Det finns många myter om Gunilla Herlitz som chef i stil med att medarbetare minns känslan av hur de intuitivt visste att det var hon i andra änden när telefonen ringde på kvällarna. Hon har, bitvis slentrianmässigt, beskrivits som osentimental, kall och hård. "En räddande ängel eller järnlady med hårdhandskar", som hon beskrevs i motiveringen till priset Årets Branschpersonlighet 2009. Gunilla Herlitz nämner själv snabbheten i tanken och beslutsfattandet som sin största styrka och svaghet. Flera gånger under intervjun gör hon det klart för mig att frågorna fokuserar för mycket på stålbadet i DN-skrapan. Hon är också lustdriven. Med den som kompass hoppade hon av bankjobbet på SEB för att satsa på journalistiken efter examen från Handels.

– Jag är nog väldigt engagerad och blir lätt uppfylld av det jag håller på med. När det finns ett momentum så uppstår en kraft hos mig. Jag tycker också om att jobba i grupp.

Faktum är att hon inte hade några ambitioner om någon chefskarriär. När hon fick frågan om att bli redaktör för Di:s måndagstidning var hon en 38-årig modig reporter som "inte hade några problem att ta sig fram". År 2000 åkte Gunilla Herlitz tillsammans med bland andra blivande kulturministern Alice Bah Kuhnke till Los Angeles för att möta it-boomen. Där och då gick det upp för henne vad hon ville göra med sin karriär framöver:

– Jag märkte att det var nyhetsarbete jag ville leda. Först kändes det otroligt konstigt eftersom jag inte hade mitt namn i tidningen. Som att man inte fanns längre. Sen blev jag varse om hur otroligt spännande det var att göra tidning. Att bestämma innehåll, se till mixen, sätta rubriker, välja bilder.

Hennes år i Bonniers chefsled saknar motsvarigheter i Tidningssverige. 2001 gick hon till Expressen där hon blev nyhetschef, men fick sparken. 2003 tog Gunilla Herlitz över jobbet som chefredaktör och vd för Dagens Industri efter Hasse Olsson. Di är en av världens mest lönsamma tidningar i modern tid med en genomsnittlig vinstmarginal nära 25 procent. När hon blev erbjuden att ta jobbet som publisher på Dagens Nyheter 2009 var kontrasten knivskarp. Det året gjorde Bonniers dagstidning en förlust på 109 miljoner kronor. Gunilla Herlitz kravbild från Jonas Bonnier var tydlig: säkra DN:s långsiktiga överlevnad. Tidningen hade då kostat Bonnier AB en halv miljard i förluster sedan millenieskiftet.

– Dagens Nyheter hade under flera år förlorat mycket pengar och SvD hade vunnit mycket mark, publicistiskt. De uppfattades som mer moderna och mer pigga. DN uppfattades som tråkig och hade inte samma genomslag i debatten.

– Det var flera som hade misslyckats innan mig. Vilket också var en fördel. Jag behövde inte bli definierad av det misslyckandet. Det blir "det gick åt pipsvängen för henne också" i stället för något man behöver gå och dras med.

Hur förhöll du dig till uppdraget på DN när ingen av dina företrädare inte hade lyckats?
– Jag hade en stark känsla av att det skulle bli väldigt mycket bättre. Det var min ledstjärna i det här. Och det blev det också. Är man för många så blir det ett antal personer som inte är efterfrågade, som inte gör särskilt mycket. Det blev en större energi av de som var kvar. Folk var behövda.

– Det är alltid svårt att göra svåra förändringar. Jag tyckte inte det var så kul att bli uppsagd från Expressen 2002 med fem månaders uppsägningstid. Men det behövdes göras. Vi var 200 som sades upp, men Expressen fortsatte att komma ut. Men där och då brydde inte jag mig kanske så jättemycket om varför förändringarna måste göras. Det sjönk in senare.

Gunilla Herlitz minns bland annat att det var 53 personer på DN:s kulturredaktion när hon tillträdde. En siffra som i dag signalerar vilken förändring som branschen har genomgått. 2010 minskade tidningen personalstyrkan med över 100 personer och gjorde en vinst för helåret på 143 miljoner kronor, 2011 steg vinsten till 203 Mkr, 2012 sjönk vinsten till 79 Mkr sedan det strukturella tappet i print blivit alltmer påtagligt. 2013 när Gunilla Herlitz hade ersätts av Peter Wolodarski som DN:s chefredaktör kom ytterligare ett omfattande sparpaket på tidningen. Då steg vinsten till 103 miljoner kronor. Mellan 2009 och 2016 kammade Gunilla Herlitz hem 48,6 miljoner kronor i inkomst från Bonnier. Enbart 2013 tjänade hon nära 19 miljoner kronor – med en bonus på 15 Mkr inräknad.

Vad var dina villkor för att ta jobbet på DN?
– Att jag, om jag misslyckades, skulle ha en möjlighet att jobba kvar inom Bonnier-koncernen.

Din bonus, det så kallade incitamentsavtalet, som blev väldigt omtalat. Det var väl också en del av villkoren?
– Bonusen, som var på 15 miljoner utbetalades 2013. Jag tror att den var klar efter fyra månader av treårsperioden. Det var ingen som trodde att det gick att vända. Det var 109 miljoner i förlust 2009 och 2010, naturligtvis med hjälp av att annonsintäkterna vände uppåt, blev vinsten 143 miljoner. Det är en turnaround på en kvarts miljard. Det var bra att bonusen hade ett tak. Annars vet jag inte hur mycket pengar jag hade fått.

Men det finns ju många som kopplar samman bonusen med sparpaketen, 2013 gjorde Expressen och DN sparpaket
– Det blir omöjligt för mig att motsäga påståendet "du fick en bonus för att du sade upp människor" i en diskussion. Mitt svar blir: jag förstår att du kan uppleva det så. Det är en journalistisk beskrivning som jag inte tror gäller i näringslivet. Då har man inte heller gått in och tittat på andra förändringar i verksamheten och delar av resultatet samt att det faktiskt är ägarnas pengar. Men jag ger mig inte in på det nu. Gör man en turnaround av en annan verksamhet som inte går bra, som förlorar massa med pengar och har ett element av övertalighet då skulle beskrivningen kunna vara mer nyanserad. Även om jag förstår att man kan uppleva det så.

Som en del av besparingsåtgärderna på DN 2013 fick tolv journalister som inte ingick i ledningens organisationsplan erbjudandet att omplaceras i en projektgrupp som skulle jobba med DN:s 150-årsjubileum 2014. Utanför DN-huset. I det mycket uppmärksammade reportaget i om "frysboxen" i Journalisten beskrevs hur medarbetarna fick arbeta med okvalificerade uppgifter som "en mellanstadieelev skulle klara". Det hela slutade med förlikning i Arbetsdomstolen med en slutnota på 30 miljoner kronor.

– Det här är ett fall där man från arbetsgivarens och fackligt håll inte hade samma uppfattning. Det går att ha förståelse för båda uppfattningar. Om man ser en nedgång i annonser uppstår vad ledningen uppfattar som en övertalighet av annonsbokare i papperstidningen. Det handlar om personer som har jobbat i över 20 år och är otroligt lojala, otroligt duktiga. Men vi i ledningen ser ett behov av digital traffic och personer som kan optimera antalet annonsvisningar i realtid med hänsyn till vårt lager. Då säger arbetsgivaren "det här är inte samma person", men facket håller inte med. Det är kompetensskiften som är smärtsamma.

Hur ser du på det här idag?
– Vi gjorde säkert fel, annars skulle du inte ställa frågan i april 2018.

Det gör jag därför att du inte har uttalat dig
– Som sagt, det går att vara självkritisk. Det var en åtgärd som var rätt att genomföra, men det handlar om hur man gör det. Jag kan i dag konstatera att det inte var rätt sätt.

– Jag kan inte minnas att jag fick några samtal av journalister då. Jag var som vd inte direkt involverad och hade andra bränder att släcka. Men även om frysboxen inte var ett arbetsnamn som sattes av oss så vardet negativt. Personer kan sluta på många olika sätt, men människor ska aldrig behöva känna sig förnedrade ellerkränkta.

Gunilla Herlitz betonar att besparingarna bara var en dimension av alla förändringar som gjordes på tidningen under de här åren. Andra exempel är den strategiska lyckträffen att starta DN Stockholm, omgörningen av papperstidningen som startade hösten 2010 och "förmodligen är den sista i sitt slag" samt utvecklingen för de digitala läsarintäkterna. Ett arbete som nådde en vändpunkt efter mötet i Palo Alto när Peter Wolodarski och Gunilla Herlitz förstod att de inte bara kunde fokusera att bromsa intäktsraset. I den senaste kommunicerade siffran från december 2017 hade DN över 120 000 digitala prenumeranter.

– Det handlade om att lämna ett otroligt negativt utkikstorn och skapa ett nytt mindset. Att kunna vända trenden som tryckt ned oss under så många år och faktiskt kunna säga att det är fler människor i dag som betalar för att ta del av DN:s innehåll. Det gör stor skillnad.

Under hösten 2014 gjorde Bonnier en stor omorganisation och bildade affärsområdet Bonnier News med tidningarna Di, DN, HD-Sydsvenskan och Expressen. Gunilla Herlitz var vd för samtliga titlar och det var hennes skapelse för att skapa en mer snabbfotad organisation med samlade avdelningar fördigital utveckling, IT, HR, ekonomi och annons.

– Jag mötte mycket motstånd i början. Men jag var väldigt övertygad om att det var rätt. Där och då handlade det om att kommunicera redaktionernas totala suveränitet. Och alla förstod att man inte kan ta betalt för tre olika tidningar om innehållet är detsamma. Nu finns inte den oron, även om jag förstår att den fanns.

Vilka är de största utmaningarna för Bonnier News i dag som du ser det?
– Det är samma sak för alla medieföretag. Annonsintäkterna för papperstidningen går mot noll och upplagorna fortsätter att falla samtidigt som en stor del av kostnaderna: tryck och distribution är fasta. Ytterligare en svårighet med tidningsekonomi är att konkurrenterna är beroende av varandra. De delar på distributionskostnaderna och det finns även en viss samverkan vad gäller tidningarnas tryckkostnader. Den dagen någon beslutar sig för att inte komma ut med papperstidningar på en marknad får det omedelbart efterverkningar för konkurrenterna. Primärt i form av högre kostnader. Det såg vi till exempel på Gotland där SvD, Di och DN i en kedja slutade med morgondistributionen av papperstidningen.

– Det kommer att leda till en konsolidering, men de flesta medieägare är familjer, stiftelser eller organisationer med politiska syften. Man drivs mycket av känslor och passion. Man älskar sina tidningar och varumärken. Det är därför vi inte sett fler strukturaffärer. Det finns väldigt mycket känslor hos ägarna. Och detta gäller i hela världen.

Det finns ju olika målsättningar för de olika produkterna inom News. Expressen har exempelvis haft som mål att gå om Aftonbladet i räckvidd. Då kan ju inte lönsamheten vara lika avgörande. Var det många strider där?

– Nej. Thomas Mattsson har velat minska gapet i den totala räckvidden och det har han gjort. Den offensiva strategin för Expressen har varit helt rätt om man ser till att Aftonbladets försprång var enormt.

– Expressen TV är ett exempel. Man kan inte välja bort rörligt när användare förutsätter att det finns en rörlig komponent i berättandet och annonsörerna gör mer komplexa affärer där rörligt är en självklar ingrediens. Som medieföretag, framförallt om man går på räckvidd, måste man kunna ha ett gediget rörligt erbjudande.

***
Trump, Brexit, en spräckt fastighetsbubbla. Gunilla Herlitz ser stora förändringsprocesser i Sverige och i världen. Hon tror att det är mycket svårt att titta bakåt i historien för att förutse framtiden. Nästa lågkonjunktur kanske inte behöver börja med att det byggs färre fastigheter. Hon minns en framtidskildring med Fred Flinta från 1960-talet. Där huvudkaraktären åker rymdbil till kontoret, ger sin hemmafru Vilma pengar, lägger fötterna på ett bord som är fullt av papper och röker en cigarrett.

– Man hade missat kvinnans inträde på arbetsmarknaden, att rökningen inte är en symbol på framgång, en värld där allt är papper. Vi försöker förutse nästa paradigm, men de riktigt stora förändringarna har vi inte "bandbredd" att förutse för vi är så fast i samtiden.

Du är mentor för karriärister i 30-årsldern. Generellt, i den generation som du träffar, vilka problembilder brottas den människor med?
– Den största skillnaden jämfört med när jag var i samma ålder är att de upplever högre krav på sig själva, men också en större benägenhet att problematisera än vad jag hade. Jag kan inte säga att det ena är bättre eller sämre.

Är det upplevelsen av kraven eller de faktiska kraven tror du?
– Jag brukar säga att jag skulle ha svårt att få jobb idag med den arbetsinsatsen jag gjorde vid 25. Det är helt andra krav i dag och det gäller i princip alla jobb. Inte minst om man har barn.

Själv jobbade Gunilla Herlitz deltid under perioder och chefskarriären tog fart först när hon var fyrabarnsmamma.

– Man tänker inte på att man kan få barn först och göra karriär sen. Mitt råd är att skaffa ett jobb där sittfläsket inte är avgörande. Det finns många branscher där man måste ner lägga oändligt mycket tid för att få chansen. När jag arbetade som reporter på Di var det alltid resultatet som räknades. Det betydde att om jag lyckades skriva en artikel som kunde toppa morgondagens tidning, så var nyhetschefen väldigt nöjd och jag hade inga problem att komma iväg i tid och hämta på dagis.

FAKTA/Gunilla Herlitz
Ålder: 57 år
Familj: Fyra barn
Uppväxt i:Djursholm
Bor: Centrala Stockholm
Utbildning: Handelshögskolan i Stockholm, Poppius Journalistskola
Karriär i korthet: Reporter, nyhetschef Dagens industri, redaktionschef E24, reporter, nyhetschef Expressen, chefredaktör och vd Dagens industri, chefredaktör och vd, Dagens Nyheter, VD och styrelseordförande Expressen, styrelseordförande Sydsvenskan/HD och Bold
Tjänar: 7 322 900 kronor (förvärvsinkomst 2016)
Filmtips: "Senast såg jag Call me by your name som jag verkligen tyckte mycket om och gillar man Italien bara det minsta är denna film ett självklart val."
Lästips: "Ett litet liv av Hanya Yanagihara som jag precis har avslutat och fortfarande bär med mig. En fantastisk berättelse som berör på så många plan."
Gör på fritiden: "Familj och vänner, kultur och uteliv, en hel del träning och så reser jag gärna när möjligheter ges"
Medievanor: "Di och DN numera på paddan, New Yorker, ett oändligt stort antal nyhetssajter, Netflixar så klart"
Oanad talang: "Jag är för gammal för att ha oanade talanger"
Hissar: "Vårsolen som jag hoppas vi får snart se mer av"
Dissar: "Svenska Akademins kvarvarande ledamöter"