”Man måste ompröva sin affär varje dag”

Tre böcker på lika många år. Det är facit på föreläsaren och pr-konsulten Per Schlingmanns utgivningsekvation när han i höst släpper en bok om den nya spelplanen för kommunikation. Projektet har sin början i fjolårets bok "Urban Express" som han skrev ihop med Kjell A Nordström.
– Det var en global trendspaning som landar att vi lever i en tid av stor osäkerhet, och att det är många faktorer som påverkar. Inte minst digitaliseringen. Den här boken är en utlöpare till det. Vi träffade många bolag under arbetet och alla är upptagna med att försöka förstå transformationen från det analoga till det digitala, säger Per Schlingmann.

Insikten är dock att det inte är själva digitaliseringen som är nyckeln till framgång. Istället är det berättelser och personligheter som kommer att avgöra företags och organisationers framgång.
– Hela ekonomin syns vara upptagen med att omvandla allt till ettor och nollor. Men det som skapar värde för människor är berättelser och genuinitet. Det är inte digitala lösningar som kommer att differentiera varumärken. Det kommer att vara en hygienfaktor där man kopierar vandrarna.

"Så vinner du kommunikationskriget" gör anspråk på att beskriva framtidens spelplan och ge guidning i hur de vinnande berättelserna skapas.
– Dels handlar det om ledarskap, men också om det som äger. Genomgående landar jag i betydelsen av symboler för att etablera en kultur. Ett exempel är Google där man kan få vara ledig en dag i veckan om man ha idé att utveckla. Ett annat är IF:s sponsorskap av Alex och Sigge som är väldigt kulturförändrande. Det handlar om mod att våga göra intressanta saker som blir samtalsämnen, säger Schlingmann.

Vilka är de största hindren för företag att lyckas med det?
– Otvetydigt är det att man sitter fast i strukturer, investeringar och världsbilder som är daterade. Vi har byggt en världsbild av att små företag ska lära av stora, och att yngre ska lära av äldre. Jag tror att det är tvärtom nu. Små företag är bra på att etablera en berättelse och att nå många, säger han.

– Det finns en stor nyfikenhet kring hur man kan transformera sitt sätt att arbeta. Men stora företag är som ånglok. Därför handlar det om att våga experimentera. Man måste till exempel göra om kommunikationsavdelningarna till kommunikationslabb där man testar sig fram. I grunden är det en kulturfråga; man måste ompröva sin affär varje dag.

Vilka är dina tilltänkta läsare?
– Jag har medvetet skrivit den så tillgängligt som möjligt. Jag hoppas att den läses av kommunikatörer, men också av de som leder företag och organisationer. Jag är av uppfattningen att kommunikation och kulturbärare är en ägar-och ledningsfråga. Den riktar sig egentligen till beslutsfattare, men den är också relevant för människor i deras egna liv. Många unga undrar till exempel hur de ska bygga sin plattform för att bli attraktiva på arbetamarkanden, och där kan den vara till hjälp.

Här är ett utdrag ur den nya boken:

"Allt är kommunikation. Ettor och nollor. Det går inte att bygga värden utan kommunikation. Kommunikation i sig är värdeskapande eftersom den bidrar till att motivera och entusiasmera den viktigaste råvaran vi har, nämligen människor.

Man har länge hävdat att "medarbetarna är dina viktigaste ambassadörer" och nu är det mer relevant än någonsin därför att varje medarbetare själv har makten att kommunicera brett. När vi går från kommunikation till konversation så är en av de stora skillnaderna att alla deltar i konversationerna, inte bara företagsledningen eller de som ledningen utser. Alla blir plötsligt talespersoner.

Släpp kontrollen.
Konsekvensen blir att företagsledningarna förlorar känslan av kontroll över det egna varumärket och över kommunikationen. Det är helt enkelt omöjligt att kontrollera innehållet i konversationerna. Om vi går tillbaka en längre tid så kan vi konstatera att ledarskapet har byggt på några fundament: informationsövertag, hot och belö- ningar. Med en mix av dessa har vi lett våra organisationer.

Nu sker en maktförskjutning från ledare och ägare till medarbetare. Översätter vi detta till kommunikation kan vi säga att vi får en förskjutning från att kommunicera via kanaler till att kommunicera via människor. Med detta inte sagt att företagets egna kanaler spelat ut sin roll, snarare tvärtom. Egna kanaler blir viktigare eftersom vi i dessa kan etablera vår egen bild. Hur innehållet sedan förs vidare är en annan sak. Medarbetarna kan inte längre styras, men de kan entusiasmeras.

Inspiration är en nyckelfaktor i ledarskapet
Detta är nyckelordet: entusiasm. Att motivera, inspirera och entusiasmera. Det är kärnan i ledarskap idag och det starkaste verktyg ledare har. Den som lyckas motivera andra att berätta sin egen berättelse vidare kommer att kunna bli framgångsrik. Själv har jag som ledare ofta arbetat med att sätta den egna verksamheten i ett sammanhang. När detta sammanhang är etablerat så handlar det om att definiera oss själva som frontfigurer.

En viktig sak i sammanhanget: människan har alltid valt det trygga före det otrygga. Vi vill alltid veta vad vi får, vara hundra procent säkra varje gång vi fattar ett beslut. Därför har vi försökt konstruera samhället som ett nollfelsprincipsamhälle där utgångspunkten oftare är att undvika fel än att nå stora resultat. Idag måste motsatsen få råda. Den som vill motivera och sätta igång kraften hos människor måste våga släppa människor fria. De kommer inte alltid att göra som du tänkt, men du kan alltid motivera dem att agera i den riktning du också vill. Ju mer inspirerande ledarskapet är, desto mer kommer medarbetarna att agera i företagets önskade riktning. Det som händer är att det vi brukar kalla företagets corporate story utvecklas och påverkas av det flöde av konversationer som medarbetarna medverkar i.

Ett illustrativt exempel är försäkringsbolaget If som sponsrar Alex Schulmans och Sigge Eklunds podd. De har därmed gjort dem till en form av medarbetare. Alex och Sigge är två personer som har hög integritet och full frihet att prata om If på det sätt de vill i podden. Jag är säker på att det inte alltid blir som If vill, men det är just det som bygger trovärdighet för båda parter och sammantaget är sponsorskapet mycket framgångsrikt. Vill man finnas med i människors konversationer så måste man våga släppa kontrollen.

Den viktiga kulturen
Om ledarskapets förmåga att entusiasmera och motivera är en nyckelfaktor så är företagskulturen en annan. De två är intimt förknippade med varandra. För att bygga och vårda varumärken så är kulturen fundamental eftersom den definierar vilka beteenden som uppmuntras och inte uppmuntras i organisationen. När medarbetarna blir sina egna kanaler så måste ledningen för att få genomslag utveckla en kultur som stödjer dess intentioner.

Företagskultur brukar definieras som ett företags formella och informella vanor, bruk och attityder. Kulturen byggs upp, utvecklas och upprätthålls av dem som arbetar i organisationen, men framförallt av ledningen. Ledning- ens agerande är avgörande och dess vanor och seder har stark påverkan på kulturen.

Kulturen är fundamental både för vad organisationen presterar och hur man ser på sig själv och sin omvärld. I det senare ligger exempelvis vilket synsätt man har på kunden och sitt eget ansvar. Man brukar här ofta hämta exempel från amerikanska hotellkedjor som har etablerat en kundnära kultur där människor har mycket långtgående befogenheter för att kunna tillgodose kundernas behov.

Det finns till och med företag som formellt definierat befogenheter i termer av att medarbetarna har rätt att använda sitt sunda förnuft. Kulturen blir kritisk eftersom det är den miljö där företagets mest värdefulla tillgångar – medarbetarna – ska verka. En positiv företagskultur motiverar till stordåd, främjar goda kundrelationer och attraherar människor att söka sig till arbetsplatsen.

Att utveckla kultur
Så hur gör man då för att utveckla en stark kultur? Om vi ramar in frågeställningen till hur man kan agera proaktivt för att främja en önskvärd kultur så finns det några sätt som visat sig vara framgångsrika.

Ett första steg är att som ledare ta det ansvar man har för att utveckla kulturen. Att helt enkelt bli en kulturkramare i meningen att definiera uppgiften att utveckla en kultur som det kanske viktigaste ansvaret i ledar- eller kommunikatörsrollen. Hur man sedan beskriver den önskvärda kulturen är sekundärt. Det viktigaste är att utveckla en idé kring detta. Ofta handlar den om vilka värderingar man vill ska prägla kulturen, hur vi agerar mot varandra och i mötena med omvärlden. Det som sedan gäller är i första hand att själv agera i enlighet med den kultur man vill uppnå.

Ett andra steg är att arbeta strategiskt i den yttersta ledningen med dessa frågor. I företag är vi vana att arbeta strategiskt med en rad frågor som försäljning, produktutveckling och varumärke. Eftersom företagskultur är något abstrakt och omätbart har många sett detta som något som följer av det andra som organisationen gör. Mitt råd är glasklart: arbeta lika aktivt med kulturen. Arbeta strategiskt och visa att följande frågor är viktiga: Vad vill vi uppnå och vilken kultur är den mest eftertraktade för oss?

Eftersom kultur är något trögrörligt så tar det lång tid att förändra, varför ett strategiskt kulturarbete alltid är långsiktigt och helst bör bäras också av företagets ägare. En central del i det strategiska kulturarbetet är att löpande följa upp hur vi lever upp till den kultur vi vill främja. En del går att fånga i exempelvis medarbetar- och kundundersökningar, men mycket handlar också om att i ledningen och med medarbetarna ha en ständig diskussion om detta.

Rekrytering är en nyckelfaktor när det kommer till att bygga kultur. Det är ett skäl till att vi nu ser en tydlig utveckling inom rekrytering där medarbetarnas attityder värderas allt högre, på bekostnad av formell kompetens. Attityder är svårare och tar längre tid att förändra än formell kompetens. Google går här så långt att de har en egen modell vid rekrytering för att säkerställa att de som rekryteras ligger inom ramen för bolagets önskvärda kultur.

Den dagliga miljön är avgörande. Företag brukar ofta beröra frågor om kultur vid sina större interna arrangemang. Det är ett typiskt tema vid en kickoff, gärna med en extern inspirationstalare, men det viktiga är den dagliga miljön. Vilka signaler sänder vårt sätt att arbeta? Våra dagliga mötesrutiner? Vill du ha en kultur som främjar kreativitet, se till att forma lokaler och rutiner så att de främjar just detta. Vill du vara en modern arbetsplats där människor kan kombinera arbete med familjeliv, lägg då gemensamma möten så att alla kan vara med och ändå hinna lämna och hämta på förskolan.

Kulturella symboler är viktiga. Minns betydelsen av framtidssymboler. Samma logik gäller här. Det är lika viktigt när det gäller det strategiska kulturarbetet. I detta fall handlar det om att utveckla symboler som visualiserar en dimension av det vi kulturellt vill ska prägla organisationen. Det finns många exempel på företag som är framgångsrika i detta.

Ta återigen exemplet med försäkringsbolaget If som sponsrar podden Alex och Sigge. Det är en handling som är starkt kulturförändrande och visar att företaget vågar vara experimentellt, öppet och släppa kontrollen. Exemplet med Clarion Hotels är också talande. När de använder auditions i sin rekrytering så markerar de att kundbemötande är en betydelsefull del av deras kultur. Ett annat exempel från Clarion är att de i sitt klimatarbete – som är en viktig del av deras kultur – har minskat tallriksstorlekarna och därmed radikalt minskat klimatpåverkan. Detta gjordes som ett test på ett hotell och har sedan implementerats i övriga kedjan. Denna typ av handlingar får effekt på kulturen.

Använd slutligen kulturen i din berättelse. I en värld där varor och tjänster blir mer lika varandra blir företag och dess kulturer viktigare för att differentiera sig och skapa attraktionskraft för medarbetare och kunder. Använd därför företagskulturen aktivt i din egen berättelse. Skapa kulturella symboler och berätta om dem. Skälet till att vi kan peka ut vissa företag som föregångare när det gäller att bygga en stark och positiv kultur är att vi känner till dem. De har berättat om det. Här finns stoff för din berättelse.

Varning för tvärsäkerhet
När det gäller arbetet med strategisk utveckling av företagskulturer måste en varning utfärdas. Kulturer etableras ofta genom att definiera de egna styrkorna som överlägsna andras. Ledningen återkommer gång på gång till den egna organisationens fantastiska egenskaper och medarbetare som trivs bekräftar detta gärna för varandra. Fördelen med detta är att det skapar motivation och kortsiktig framgång.

Men det finns samtidigt en långsiktig risk med detta. Baksidan av en kultur som framhäver de egna styrkorna är att det etablerar en kollektiv världsbild som blir hämmande. Framgång för företag handlar om förmågan att hitta lösningar som går bortom den egna världsbilden. En viktig byggsten i ett starkt kulturbygge är att ständigt inse risken för att bli tvärsäker. Man måste därför ifrågasätta sin världsbild och vara öppen.

Ledarskapet blir en balansakt. De som forskar om denna typ av lärande – för det är i grunden vad starka världsbilder handlar om – brukar lyfta fram amerikanska managementkonsulter som dem som har svårast för detta lustigt nog. Deras idé är ofta att hålla sig till sina extremt väl utarbetade modeller och de lösningar de rekommenderar är erfarenhetsbaserade. Det senare blir allt svårare i en värld som förändras snabbt och med detta perspektiv som utgångspunkt etableras ofta en stark – och allt mer kontraproduktiv – tvärsäkerhet".