Byråägarna: Här är lärdomarna från våra konkurser

En kund som lämnar, inhousekonkurrens eller en missberäkning. På grund av mer eller mindre oförutsägbara händelser kan ett livsverk sluta som en konkursansökan. Här delar drabbade med sig av insikter och lärdomar från nedläggningarna.

Sedan 2016 har antalet konkurser i Sverige inom informations- och kommunikationsbranschen ökat med nästan 30 procent, från 249 till 318 stycken per år. Bakom siffrorna finns människor som tvingats sluta på sina jobb och ägare som fått se sina livsverk lägga ner.

Några av de som tvingats lägga ner sin verksamhet de senaste åren är Gracemill, Lotsen, Top Dollar, Spenat, The Concept Factory och Adamsky. Men det är inte helt lätt att få företrädare för byråerna att ställa upp och prata om vad som hände.

– Jag har gått vidare i livet och vill bara se framåt, säger en av de som vi kontaktar. Ungefär likadant låter det på flera håll.

Den som gräver i arkiven kan dock konstatera att en gemensam nämnare för flera av de nedlagda byråerna är att man haft en eller två stora kunder som har valt att lämna. Resterande uppdrag har varit för små för att täcka försörjningen och lagen om anställningsskydd har gjort att man inte kunnat banta bemanningen i samma takt som intäkterna sinat.

Ett liknande scenario var eventbyrån Brand Experience Scandinavia (BES), som drog igång sin verksamhet ordentligt 2013, med om.

– Det som gick fel var helt enkelt bristande försäljning till nya kunder efter att den helt dominerande kunden LG började använda sin internationella inhouselösning, säger Olle Larsson, som var delägare och styrelseordförande för BES.

Han valde att kliva in som investerare i samband med att byrån gjorde en nyemission 2016. Bakgrunden var att fastighetsbolaget Sisyfos, där Olle Larsson ingår, arbetat på ett större fastighetsprojekt tillsammans med PS Communication, ägarbolaget till BES.

– VI tyckte att det var spännande. Vårt arbete med platsvarumärken, destinationsutveckling, erbjudanden och storytelling har varit helt avgörande för oss. Men det var ett misstag – vårt inhopp i eventbranschen var oavsiktligt kort och inte särskilt framgångsrikt. Vi är fastighetsförädlare och ska anlita brand experience-byråer – inte äga dem.

Konkursansökan godkändes så sent som den 26:e september i fjol. Då hade byrån bara en månad tidigare genomfört Stockholm Fashion Week.

Hur mycket spelade det in i konkursen?
– Egentligen inte speciellt mycket – evenemang som Fashion Week är många timmar men kanske inte lönsamhetsgrundande utan mer en plattform för att synas och rekrytera nya kunder.

Konkursansökan kommer till synes plötsligt. I det senast offentliga bokslutet från byrån (2017) skriver man att en omprofilering gjorts för att stärka bolagets position på marknaden. I bokslutet året innan står det att “byrån har goda framtidsutsikter.”

– Verksamhetsledningen presenterade en budget för styrelsen inför 2018 med hög lönsamhet trots ett sviktande 2017. Verksamhetsledningen lyckades inte med sina intentioner och presenterade inte en för styrelsen och ägarna trovärdig plan för att attrahera nyinvesteringar.

I senaste bokslutet står det att ni hade 7,4 miljoner kronor i tillgångar. Samtidigt har ni visat svarta siffror många år bakåt. Varför var ni tvungna att gå i konkurs efter bara ett förlustår?
– BES har haft bristande lönsamhet ända sedan de tappade LG och har stöttats med koncernbidrag från andra bolag för att uppnå vinst. Vi behövde få in nya kunder och lyckades inte med det.

Hur såg samarbetet mellan er och PS ut?
– Högst begränsat.

Försök gjordes för att vända på den negativa trenden. Bland annat bytte byrån vd hösten 2017 och hon kapade kostnader, re-brandade och satsade på nyförsäljning. Hennes förhoppning var att Fashion Week skulle fungera som en säljplattform, berättar Olle Larsson.

Vad hade ni kunnat göra annorlunda?
– Svårt att säga men kanske borde vi ha sålt mer. Leveranserna har fungerat bra och kunderna har varit nöjda, men som styrelse borde vi ha ryckt i handbromsen tidigare och sluta hoppas på bättre tider och fler kunder.

Vad har du lärt dig av den här konkursen?
– Att sätta stopp tidigare, omstrukturera verksamheten medan det finns kapital och inte acceptera dåliga månader och hoppas på att det ska vända.

Brand Experience Scandinavia hade förutom Fashion Week kunder som Telia och Lundgrens. Under det sista verksamhetsåret var det nio personer som arbetade på BES.

Kundtapp var också anledningen till att gotlandsbyrån Hill Marketing tvingades stänga ner efter 14 år som verksam. I Hill Marketings fall rörde det sig om ett stort nordiskt konto och två större svenska kunder. En konkursansökan lämnades in till Gotlands tingsrätt i mitten på januari 2018.

Sedan 2014, då Lars Gidfeldt klev in som vd, brottades byrån med röda siffror – om än hyfsat små sådana. Hösten 2017 gick ägarna in med mer kapital i verksamheten, men det täckte inte förlusterna från kundtappen.

Samtidigt hade verksamheten vuxit från 7 till 17 medarbetare. För de större kunderna hade Hill anställt fyra personer under det sista verksamhetsåret.

– När vi sedan drygt ett år senare tappade dessa så minskade våra byråintäkter med 3,5 miljoner det året, säger Lars Gidfeldt som i dag frilansar som senior projektledare och digitalstrateg.

Vad gjorde ni för att tackla situationen när det var ett faktum att ni tappade alla tre?
– Vi hade under första fasen inte förlängt anställningar och frilansare samt att vi varslade ytterligare fem medarbetare. Totalt minskade vi med nio medarbetare.

Han tycker att det är tufft att prata om det igen.

– För min del är det jobbigt att riva upp det igen offentligt, men kan jag bidra till att hjälpa andra så hoppas jag det är värt det, säger Lard Gidfeldt.

I januari 2018 rapporterade Hela Gotland att anställda på Hill inte fått lön inför julen. Vid konkursansökan uppgick skulderna till 3,9 miljoner kronor, varav en miljon i lön.

– I efterhand skulle vi agerat betydligt tidigare. När totalt nio medarbetare som går på uppsägning i tre månader är 27 månadslöner snabbt mycket pengar när det inte finns motsvarande intäkter. Den ensamma miljonen är den så kallade lönegarantin som täcker medarbetarnas garantilön under själva konkurstiden.

Vilka var utmaningarna för er som landsortsbyrå?
– Att bygga kompetens för att konkurrera om större kunder som många gånger främst vänder sig till större byråer i storstäderna. Detta för att skapa en blandning av kunder både på orten och ”exportkunder” som har en högre betalningsvilja och oftast bredare leverans och som i sin tur bygger attraktion för att få in bra medarbetare på byrån.

Konkurserna i branschen ökar, enligt statistik som vi tagit fram med hjälp av UC. Vad tror du att det beror på, generellt sett?
– Branschen generellt har haft en deflation på timarvodet om man jämför med andra konsultgrupper över många år, samtidigt har löneutveckling kraftigt ökat. Utöver det så finns det en utmaning med att det ofta är korta avtal och väldigt kampanjdrivet som skapar en sårbarhet vid större kundtapp eller uppskjutna kampanjer.

Hade ni kunnat göra något annorlunda?
– Ja, det är massor. Allt ifrån att flera behöver sälja aktivt och inte bara förvalta till att ha en bättre ekonomistyrning. Däremellan att ha resurser att vara ännu närmare i alla detaljer under en expansion som minskar riskerna.

Lärdomar från konkursen?
– Att inte växa på bekostnad av ekonomistyrning och kvalité, som att ha flera i en ägargrupp som kompletterar varandra med gas och broms och att de har olika roller inom bolaget.