Ta del av allt innehåll på Resumé
Starta din prenumeration

Prenumerera

Måndag19.04.2021

Kontakt

Annonsera

E-tidning

Meny

Starta din prenumeration

Prenumerera

Sök

Varumärke

Foto: Claudio Bresciani / TT

Åhléns stora utmaning – att våga välja väg

Åhléns är den svenska varumärkesklenoden som byggdes upp av 1900-talets masskonsumtion och massmedier. Men på 2000-talet har varuhuskedjan gått vilse mellan syftesdriven reklam och otydlig positionering. Och nu stängs varuhus efter varuhus.

Publicerad: 27 Mars 2021, 08:55

Thomas Nilsson

Reporter

thomas.nilsson@resume.se

Det finns en samling varumärken som är så starkt förknippade med Sverige att de utgör en betydande del i berättelsen om vårt 1900-tal. Inte sällan placerar de sig än i dag högst när Sveriges mest populära varumärken ska rangordnas. Ikea med sin demokratiska design och vision om att alla ska ha råd att ha det fint hemma, Volvo och dess oförtrutna kamp för att öka säkerheten på vägarna, och Ericsson vars ingenjörer stundtals varit lika mytomspunna som den svenska arbetaren.

Och så finns det varumärken som har fallit i glömska.

Åhléns ursprungliga lokaler på Ringvägen i Stockholm.Foto: Monica Hultgren-Andersson

Bild från premiären av Åhléns city i centrala Stockholm 1964.Foto: Monica Hultgren-Andersson

1985 bytte alla varuhus namn till Åhléns.Foto: Monica Hultgren-Andersson

Bild 1/3  Åhléns ursprungliga lokaler på Ringvägen i Stockholm.

Foto: Monica Hultgren-Andersson

Under stora delar av 1900-talet var Sverige det land i Europa med flest varuhus i Europa. Och Åhléns var störst av dem alla. I snart sagt varje stad slank såväl yngre som äldre in så fort de hade ett ärende på staden, andra butiker klarade helt enkelt inte av att konkurrera med det för tiden enorma utbudet. Grundaren Johan Petter Åhlén var en av sin tids stora visionärer. När han 1920 tittar i sitt lilla skrivblock, där han under rubriken ”Statistik” för noga anteckningar, ser han att Åhléns sedan starten 1899 ökat sin försäljning från 10 000 kronor till 9 miljoner kronor. Vid starten såg Åhlén hur utvecklingen av tågnätet skulle öppna upp möjligheterna för storskalig postorderförsäljning. År 1930 såg han hur en växande storproduktion och bilsamhället skulle bana väg för varu­hus både i och utanför stadskärnorna. Inspiration kom från Paris, New York och London.

De senaste tjugo åren hade Åhléns haft nytta av grundaren Johan Petter Åhléns förmåga att skåda in i framtiden. För om Åhléns under 1900-talet hop­pade på både tåg och bil missade de den digitala avgången. Utbud och ett centralt läge är helt enkelt inte den konkurrensfördel det en gång var och precis som andra varuhus världen över behöver Åhléns ompröva varför de finns och vad de kan erbjuda kunderna. Ägarna i Ax:son Johnson-sfären brukar vara långsiktiga och tålmodiga med verksamheter som gör förluster. Med det ekonomiska dragloket Axfood har de dessutom råd. Men tålamodet är inte oändligt.

Den typiska Åhlénskunden har historiskt handlat på Åhléns för att det är tillgängligt, opretentiöst och bekvämt. Varken trendigt eller mossigt, lågpris eller dyrt. Hittade man inte vad man var ute efter i de andra butikerna gick det alltid att ”testa Åhléns”.

Magnus Ohlsson, retailstrateg och bloggare på sajten Retailomania, menar att man måste förstå varför Åhléns och andra varuhus grundades för att förstå de komplexa vägval de står inför i dag.

– Varuhuset har förlorat sin destinationsposition till internet. De är heller inte experter, har inte lägre priser och om du verkligen är intresserad finns det specialister, typ Elgiganten för hemelektronik, som är otroligt stora, säger han.

Samtidigt skänker han lite perspektiv till den digitala utvecklingen. I dag framstår det som att alla i början av 00-talet borde ha sett hur den digitala utvecklingen skulle påverka omvärlden inklusive retailmarknaden. Lika tydligt var det inte när det begav sig, eller efter det för den delen.

– Efter millenniekraschen var det få som såg att e-handeln skulle utvecklas som den har gjort. Det tog tid för bandbredden att bli bra nog och i början var det nästan bara böcker som gick bra på internet. Så sent som 2017 fanns det fortfarande de som var tveksamma till nätet och den senfärdigheten delades av Åhléns.

Andra är hårdare i orden. Anita Radon, lektor på Södertörns högskola och tidigare knuten till Swedish Institute for Innovative Retailing, kallar Åhléns nuvarande e-handel för ett skämt.

– Jag förstår att de behöver ha en e-handel, men som det är nu satsar de inte i närheten av vad de behöver. Det är långsamma leveranser, begränsat sortiment och den tekniska plattformen har stora brister. Antingen borde de göra något ordentligt eller bara besluta sig för att skrota den, säger hon och fortsätter:

– De konsumenter som är vana e-handlare och vet vad de vill ha kommer aldrig att handla på Åhléns. Hos dem kan de aldrig konkurrera med aktörer som Boozt och Zalando.

Tittar man på Åhléns största produktkategorier tycks de ha stått väl rustade för e-handelsvågen. Skönhet, mode och inredning är tre kategorier som har varit ledande på de digitala marknadsplatserna. I stället har konkurrenterna utan ryggsäck sprungit i kapp och förbi och etablerat sig som de självklara valen för den yngre generationen. När e-handeln står för cirka femton procent av marknaden inom en kategori tycks därtill de gamla butikerna få de än tuffare och enligt HUI, som kallar det för ”inflection point”, är det i princip omöjligt att då få tillväxt i sina butiker. Skönhet, mode och böcker har alla passerat den gränsen och pandemin med dess förändrade konsumtionsbeteenden lär se till att ytterligare ett par kategorier passerar strecket.

– Oavsett kategori hade aktörer med ett brett och grunt sortiment det tufft redan innan pandemin och det senaste året har vi sett hur ett flertal butikskedjor tvingats stänga ned, säger Jonas Arnberg, vd på HUI.

Till en början var Åhléns tidiga ut på e-handelsbanan. Redan 2000 lanserade de en e-handel, men marknaden var inte mogen och satsningen lades kort därefter ned. Det skulle dröja ända till 2016 innan en ny var på plats. Frågan om huruvida varuhusidén med produkter i mellansegmentet kan överleva på internet kvarstår dock. På den amerikanska marknaden, som precis som på 30-talet ligger ett par år före oss i Sverige, pekar de flesta signaler på att så inte är fallet. De senaste tio åren har de stora varuhus­kedjorna stängt butik efter butik och har inte lyckats styra kunderna mot sina egna sajter. Kunderna vill hellre köpa produkterna direkt från varumärkena i sig eller på utförsäljningar. Det senaste året har både Neiman Marcus och JC Penney ansökt om konkurs och Sears tycks inte vara långt därifrån. Den sistnämnda kedjan har på tio år gått från 3 500 till 182 butiker, och när butikerna har stängt har den digitala försäljningen minskat. Det är som att de fysiska butikerna för varumärken med sitt ursprung där fungerar som reklampelare för att bolaget fortfarande bedriver verksamhet. För Åhléns, och övriga varuhusvärlden, finns dock ljusglimtar som visar att det fortfarande kan finnas en framtid. För sju år sedan bedömdes amerikanska Target gå samma öde till mötes som Sears, JC Penney och Neiman Marcus. Då valde vd:n Brian Cornell att förändra de fysiska butikernas funktion. Från att de sågs som kostnadstung infrastruktur omvandlades de till lokala distributionspunkter som fortfarande bibehöll sin ursprungliga roll. Mängden butiker gjorde att Target kunde erbjuda leveranstider som inte ens Amazon eller någon av de andra tunga e-handelsspelarna kunde tävla med. Kunderna styrdes mot att handla på nätet och hämta upp produkterna i butik samma dag, något som i dag ligger bakom hälften av den digitala tillväxten. När kunderna väl var i butiken erbjöd Target särskilda rabatter som inte fanns på nätet, och lyckades på så sätt öka butiksförsäljningen ytterligare.

Därtill lade Brian Cornell vantarna på ett logistikföretag som såg till att bolaget låg än mer i framkant. Sedan omsvängningen har Targets aktievärde mångdubblats och trots brinnande pandemi har de en tillväxt på 20 procent. Förutsättningarna på en marknad med 330 miljoner invånare är visserligen väsensskilda från de i Sverige men Target visar att det går. Och nöden är som känt innovationens moder.

– Det är skillnad på USA och Sverige, men poängen är att Target har lyckats ompositionera sig själva. Visst kan det se mörkt ut nu, men så länge du har ett välkänt varumärke som inte är nedsvärtat finns det alltid en chans. Nyckeln ligger i att tydliggöra för kunderna vilken nytta man tillför, säger Magnus Ohlsson.

Åhléns tycks dock snarare gå åt ett annat håll. Sedan 2016 har antalet varuhus minskat från 69 till 55 och planen verkar vara att lägga ned fler. De höga hyrorna, butikerna är ofta centralt belägna, är ett stort problem. Vilken roll butikerna ska spela i e-handelskedjan, som i dag står för cirka tio procent av den totala försäljningen, är fortfarande oklart. Åtminstone i Stockholm tycks Åhléns i stället vilja göra om butikerna till vad de kallar ”marknadsplatser”, en sorts minigalleria. I pilotprojektet vid Fridhemsplan i Stockholm har Joe & The Juice, en frisersalong, Indiska och optikern Smarteys öppnat upp i Åhléns lokaler. Exakt vilka butiker som ska rymmas i de andra marknadsplatserna är inte givet, Åhléns säger sig vilja anpassa dem efter lokala behov och efterfrågan. Upplägget har enligt experterna poten­tial, främst då det är ett steg i att återigen etablera Åhléns som en destination. Kan varuhuset bli en plats där man kan tänka sig ta en kaffe, och därmed stanna längre i butiken, är mycket vunnet.

– Förutsättningarna för att det ska lyckas ser olika ut för olika Åhlénsvaruhus, säger Anita Radon. Är konkurrensen inte särskilt stor kan det mycket väl falla bra ut.

Omvärlden har förändrat förutsättningarna för Åhléns som destination och givet alternativ vid ströshopping, men marknadskommunikationen har inte direkt tydliggjort vad det är Åhléns egentligen tillför och vad varumärket står för. Att få kunder tycks ha en speciellt stark relation till Åhléns tycks vara en så etablerad sanning att den tidigare marknadschefen Patrik Nygren-Bonnier, bland annat känd för sina framgångsrika år på Ikea, inte behöver hymla om det ens på sin Linkedinsida. ”Den största varumärkesutmaningen handlar om ett otydligt varför och en svag känslomässig kund- och konsumentrelation till Åhlénserbjudandet.” En snabb överblick på de tre kommunikationskoncept som varuhuset har använt under 10-talet ger en ordentligt spretig bild. 

Mellan 2011 och 2013, då Åhléns samarbetade med We Are Group, bars marknadskommunikationen av ett brett kändiskoncept. Elsa Billgren plockade bland inredningsfavoriter, Martina Bonnier tipsade om accessoarer och Emilia de Poret visade upp modekollektionerna. Ett relativt alldagligt koncept med fokus på bredden inom sortimentet. 

Martina Bonnier, Åhléns ansikte utåt 2012. Byrå: We are Group.

Martina Bonnier, Åhléns ansikte utåt 2012. Byrå: We are Group.

År 2014 gjordes en helomvändning under nya marknadschefen Lina Söderqvist. I ett Sverige där syftesdriven marknadsföring inom kort skulle stå i zenit fortsatte Åhléns visserligen kändissamarbetena, men nu var det normbrytande kommunikation som var melodin. Lina Söderqvist och Forsman & Bodenfors pratade om att reklamen skulle spegla Åhléns värdegrund om att välkomna alla. Transmodellen Lea T blev ansikte utåt för vårmodekampanjen, skolkampanjen frontades av barn från Sorsele i stället för Södermalm och under vintern blev de lagom vältränade grabbarna i humorgruppen Alla mina kamrater kalsongmodeller. 

Ett par år senare syntes pr-konsulten och författaren Per Schlingmann tillsammans med en rad andra näringslivsprofiler bryta vad Åhléns kallade ”klädmaktsordningen” genom att på Linkedin klä sig i kläder som vanligtvis bärs av det motsatta könet.

Konceptet fick Åhléns att stå ut och medieuppmärksamheten var stor, inte minst efter rasistattackerna mot varuhusets luciakampanj. I efterhand kan man dock fråga sig huruvida Åhléns i sin ambition att välkomna alla positionerade sig i en lite väl polariserad debatt och på så sätt valde bort delar av en potentiell målgrupp. Ska man tolka vad som i kommunikationsväg följde efteråt verkar det vara en del av Åhléns egen slutsats. År 2018 lämnade Lina Söderqvist och Patrik Nygren-Bonnier tog över. Ut med det syftesdrivna. Precis som för sin tidigare arbetsgivare Ikea satsade han, tillsammans med Forsman & Bodenfors, på ett reklamkoncept som visade hur produkterna var en del av varje svensks vardag. I konceptets vardag tilläts man knäppa upp byxorna och koppla av från stress och press. Här behöver du inte hålla uppe någon fasad, tycks det säga. Ett år senare, när Åhléns återigen hade bytt marknadschef och inlett ett samarbete med byrån Tillsammans, var ”Ha det fint” borta.

– Koncepten har bidragit till att göra varumärket diffust och urvattnat, säger Anita Radon.

Bild från Åhléns outlet i Länna.Foto: Press

Bild från Åhléns outlet i Länna.

Foto: Press

Åhléns tycks under 10-talet har hattat både mellan erbjudande och i hur de med sin marknadskommunikation ska profilera sig. Det har varit en utmanande tid och det går inte att beskylla den tidigare vd:n Gustav Öhrn för att inte ha försökt anpassa verksamheten eller för att vara rädd för nya idéer. Kanske är det sistnämnda det stora problemet. När omvärlden har sprungit ifrån dem har Åhléns i sin iver att hänga med försökt lansera den ena idén efter den andra. Marknadsplatser, outletbutiker, Åhléns City, e-handel, Carin Wester och secondhandförsäljning. Så många parallella projekt riskerar att ytterligare sudda ut konturerna för ett varuhus som sedan länge har brottats med otydlighet.

– Åhléns har alla möjligheter i världen att göra något riktigt bra, men de måste bestämma sig för vilken väg de ska gå och tydliggöra sina koncept. När en handväska för flera tusen kronor på Åhléns City ligger några meter från reakorgarna är det inte konstigt att kunderna får en otydlig bild av vad Åhléns erbjuder, säger Anita Radon. 


Ämnen i artikeln:

Åhléns

Dela artikeln:

Resumés nyhetsbrev

Genom att skicka in mina uppgifter godkänner jag Bonnier Business Media AB:s (BBM) allmänna villkor. Jag har även tagit del av BBM:s personuppgiftspolicy.