söndag29 januari

Kontakt

Annonsera

E-tidning

Sök

Starta din prenumeration

Prenumerera

Strategi

Vanliga felet som sätter käppar i hjulen för kvalitet och effektivitet på inhouseavdelningen

Det är fortfarande populärt att plocka hem delar av marknadsföringsproduktionen – men i takt med svällande inhouseavdelningar kommer också utmaningar. Inhouseexperten Håkan Bodman resonerar om det vanligaste felet som bolagen gör när de bygger sina avdelningar.

Publicerad: 18 januari 2023, 09:54

Det här är opinionsmaterial

Åsikterna som uttrycks här står skribenten/skribenterna för.

Håkan Bodman.

Foto: © Martin Botvidsson


Ämnen i artikeln:

InhouseHåkan Bodman

// Det här är ett utdrag ur boken ”Hur man skapar en framgångsrik inhousebyrå”, av Håkan Bodman som ges ut på förlaget Studentlitteratur. Till vardags är Håkan Bodman managementkonsult på konsultföretaget Inhouse AB.//

I detta kapitel tittar vi närmare på hur uppdraget för en inhousebyrå kan formuleras. Vi pratar då om det övergripande uppdraget för funktionen, inte om de specifika projekt som kommer in som uppdrag till inhousebyrån. Det är viktigt att inhousebyrån har ett sådant preciserat och tydligt uppdrag, av samma skäl som det är viktigt att ett hus har en väl gjuten grund att stå på. Slarvar man med detta får man problem med huset, väggarna kanske sätter sig, och i värsta fall rasar huset ihop när det utsätts för yttre påfrestningar. Samma sak med en inhousebyrå. Ett tydligt övergripande uppdrag är förutsättningen för en stabil verksamhet, och om det är ett slarvigt definierat eller otydligt formulerat får det mängder med negativa konsekvenser.

Många av de uppdrag jag har fått från företag med inhousebyråer beskrivs inledningsvis som att man vill ha hjälp med att skapa högre effektivitet, bättre kvalitet och effekt, nöjdare beställare med mera. Men när den inledande analysen är gjord av vad det är som hindrar inhousebyrån från detta visar det sig nästan alltid att en av de bakomliggande orsakerna är att det inom företaget råder en intern otydlighet om vad inhousebyråns uppdrag egentligen är, eftersom det inte är tillräckligt tydligt definierat och utkommunicerat i den övriga organisationen. I InhouseBarometern 2020 (den årliga svenska kartläggningen av inhousebyråbranschen) angav nästan 35 procent av de tillfrågade inhousebyråcheferna att de inte hade något uttalat preciserat uppdrag. Många av de problem som inhousebyråchefer brottas med beror på att inhousebyrån har en uppfattning om vad man ska göra, medan beställarna till viss del har en annan uppfattning. Dessutom har ledningen ibland en tredje uppfattning – eller i värsta fall ingen riktig koll alls. Självklart är det sällan total skillnad mellan dessa tre perspektiv och uppfattningar, men även mindre skillnader kan ställa till det rejält i samarbetet och därigenom påverka både kvalitet, effekt, samarbetsklimat och leveranser negativt.

Ett förenklat principiellt resonemang kan belysa detta: Om beställarna förväntar sig att kunna få både strategiska råd och hjälp med koncept och kreativa idéer, men inhousebyrån varken känner till denna outtalade förväntan och/eller inte ens har dessa resurser i form av kompetens, roller, tid eller processer, kommer beställarna så klart att bli missnöjda, framför allt om ledningen bestämt att man inte får gå ut på stan och köpa dessa tjänster från en extern byrå. Resultatet av sådana orealistiska och felaktiga förväntningar blir att medarbetarna på inhousebyrån kommer att få kritik, känna sig dåliga, bli stressade och prestera ännu sämre i beställarnas ögon. Lika problematiskt kan det bli om beställarna ser inhousebyrån som bara en utförar- och servicefunktion, men medarbetarna på inhousebyrån har förstått det som att de ska ge strategiska råd, hjälpa till med koncept och kreativa idéer, och dessutom har dessa kompetenser. Då kommer beställarna att bli irriterade över att allt ”krånglas till”, att det går för långsamt – ”kan inhousebyrån inte bara göra det man säger till dem att göra?”. Ibland leder detta till att beställarna vänder sig till externa byråer, när de egentligen inte behöver det. Det gör i sin tur medarbetarna på inhousebyrån frustrerade eftersom de upplever att deras kompetens varken respekteras eller används. Resultatet av allt detta blir alltså i det första fallet frustration och friktion, dålig kvalitet och sämre arbetsklimat och i det andra fallet högre kostnader för företaget genom att befintlig kompetens inom inhousebyrån inte används. Om dessutom ledningen inte förstår vikten av samsyn mellan beställarna och inhousebyrån om det uppdrag som inhousebyrån har, och inte hjälper till att skapa samsyn, samt i värsta fall inte heller ger inhousebyrån de resurser som krävs för att utföra det uppdrag som är bestämt och förväntas, ja, då blir det så klart ännu värre.

Ovanstående förenklade men vanliga scenarier går att undvika genom att precisera, konkretisera och tydliggöra inhousebyråns övergripande uppdrag så att samtliga parter – inhousebyrån, beställarna och ledningen, och gärna resten av företaget också – har en så exakt samsyn som möjligt om vad inhousebyrån ska och kan bidra med t ex när det gäller i vilken grad man ska strategiskt rådgivande och/eller servicefunktion. Och med vilka mandat som inhousebyrån respektive beställarna har att bestämma om olika saker utifrån – en sak som annars nästan alltid skapar ”gnissel” i maskineriet.  

Ett preciserat uppdrag gör också att ledningen bättre förstår vilka resurser som inhousebyrån måste ha för att kunna leverera i enlighet med uppdraget. Annars blir det omöjligt. Jag har träffat inhousebyråchefer som varit i denna situation och som själva beskrivit det som att de ”blivit kastade till lejonen” eller ”fått rep att hänga sig i” när de inte fått resurser att kunna leverera det som beställare och övriga inom företaget förväntat sig. Det gäller att få ledningen att förstå kopplingen mellan uppdraget och resurserna. Visst går det att effektivisera, men får man mycket mer att göra måste man också få mer resurser. Det måste också vara rätt resurser. Utökas uppdraget med att man även ska kunna ta fram koncept och skapa kreativa idéer, behöver man också kreatörer osv. På senare år har vi därför sett ett flöde med skickliga kreatörer som går från de externa byråerna till inhousebyråer som en konsekvens av att allt fler inhousebyråer tar hem mer kreativt arbete från sina externa byråer. Många som är lite mer seniora och redan fått ”kicken” av att arbeta på en ”byrå på stan”, som ofta ses som lite glamoröst och ”coolt”, är trötta på både detta och den tävlingshets som på senare år blivit vanlig på byråerna. De vill i stället, som de själva säger, ”göra skillnad på riktigt” och vara med och påverka mer. De vill arbeta mer långsiktigt och ta ett större helhetsgrepp än vad som är möjligt på en extern byrå. Man brukar prata om ”konsultfrustrationen”. En del kreatörer på externa byråer har aldrig ens träffat vd på det företag de jobbar med dagligen. De upplever att de sitter långt från besluten och inte har möjlighet att påverka i den grad de önskar. På en inhousebyrå har en kreatör ofta ett närmare samarbete med vd och ledning och har möjlighet att både bolla idéer och påverka beslut mer och arbeta mer långsiktigt.

Det här är opinionsmaterial

Åsikterna som uttrycks här står skribenten/skribenterna för.

Ämnen i artikeln:

InhouseHåkan Bodman

Dela artikeln:

Resumés nyhetsbrev

Välj nyhetsbrev