Dela sidan:

Jan Helin hade liftat runt i USA och nått längst ­söderut, Key West, när han fick syn på fisken ovanför ­Ernest ­Hemingways skrivbord: En jättelik marlin, en spjutfisk, värdig den store berättaren. En sådan skulle Jan Helin fånga. En fiskebåt tog honom utanför revet där Golfströmmen passerar och havet skiftar färg från turkost till mörkblått. Men det blev ingen spjutfisk. Jan Helin fick en guldmakrill i stället. Den påstås vara god att grilla, men Jan Helin var ute efter en trofé, inte en middag.

Trots sitt guldfärgade pannband, vassa små tänder och skimrande fjäll var makrillen sannerligen ingen machofångst. Om spjutfisk är Ernest Hemingway är makrill möjligen Ernst Brunner.

Han ville ha den ovanför skrivbordet ändå, så Jan Helin spenderade sina sista dollar på att få den uppstoppad. Skinnet måste våtborstas för att återställa neonglansen som annars försvinner snabbt när fjällen torkar. Det kostade en förmögenhet för en ung journalistpraktikant. Bara frakten till Sverige kunde ha fått Jan Helin att kontakta Centrala studiestödsnämnden.

När fisken någon månad senare dök upp i ett paket i Sverige var det tydligt att Jan Helin hade blivit lurad. Det var fusk, helt klart. En avgjutning i plast som hade sprejats i skrikgult och kitschblått.

När Jan Helin träffade sin blivande fru Lotta framgick det med all önskvärd tydlighet att fisken inte skulle bli en del av familjen. På nåder fick den plats i en kartong på vinden. Det skulle dröja tills Jan Helin blev chef­redaktör på Aftonbladet och fick eget rum innan fisken äntligen fick sin givna plats, ovanför hans skrivbord.

Det är inte fisken som är poängen, det är berättelsen.
– Jag tror att det finns två skäl till att man blir journalist. Antingen drivs man av att granska och att avslöja saker eller också av berättandet. Min drivkraft har väldigt tydligt varit berättandet, säger han när Resumé träffar honom en fredagseftermiddag i det hörnrum på Aftonbladet han städar ur.

Flera gånger under de här timmarna återkommer han till berättelsens betydelse. Att det var i kvällstidningen han hittade den bästa berättelsen om Sverige när han växte upp i Nynäshamn och cyklade till kiosken för att få känna de vackraste av dofter, trycksvärta och smågodis. Jan Lindströms stilsäkra reportage i Expressen fick Jan Helin att vilja bli en av de stora, med egen byline och fria tyglar. Efter sommarvikariat och helginhopp på Nynäshamns Posten fick han fast tjänst. I kontraktet stod det: "Anställd som: reporter". Det var finare än att bli konfirmerad.

När han långt senare samlade medarbetarna på Aftonbladet för att beskriva teknikskiftet och den omställning som krävdes, försökte han göra transformationen begriplig genom att formulera berättelsen om tidningens roll i dag och i framtiden, i en värld där ingenting är sig likt. Problemet med de här mötena var ofta att medarbetarna lämnade dem med känslor av yrsel. Jan Helin var så långt framme i tanken att mycket av det han pratade om kändes som science fiction: han presenterade hotbilder som inte existerade ännu och pratade om behovet av omställning trots att tidningen bevisligen levererade toppresultat år efter år.
– Jag kanske skulle ha besinnat mig lite, i vilken takt jag berättade. Men när jag grottade ner mig i siffrorna såg jag ju vart det var på väg. Allt annat än att berätta sanningen hade varit snuttefiltar. Det är så lätt som ledning att gå in i en förnekelsefas och blunda för sanningen eftersom förändring är så jobbigt. Den människa som säger att den älskar förändring och vill göra saker på nya sätt är sjuk eller ljuger, säger Jan Helin.

Hörnrummet på Aftonbladet är på väg att tömmas. Fisken ska med, Magnus Wennmans och Urban Anderssons inramade bilder likaså. Jan Helin lämnar ett tomrum efter sig som inte blir lätt att fylla. Journalisterna har respekterat honom för att han kan skriva, ekonomerna för att han kan räkna. Under hans åtta år som chefredaktör, varav de senaste fyra också som publisher och vd, har tidningarnas affärsmodeller pulvriserats, pappersupplagorna störtdykt, Aftonbladets omsättning minskat från 3 till 1,9 miljarder kronor, men lönsamheten är intakt.
– Janne har haft mycket fokus på det digitala. Det har varit motorn i verksamheten och det har gett Aftonbladet en position som imponerar, inte bara i Sverige utan också worldwide, säger Anders Gerdin, Aftonbladets chefredaktör 1997–2007.

Det var Anders Gerdin som ringde Jan Helin när han i en gröna vågen-utflykt hade lämnat Stockholm för Åland (där hans pappa är född) och blivit chefredaktör för Ålandstidningen 2003. Här lärde sig Jan Helin utgivarfrågor och såg hur en tidning kan påverka livet för sina läsare.
– Aftonbladet är fascinerande, men är också som ett rymdskepp med sin räckvidd. Om man ska vara krass är det viktigare för Åland vad som står i Ålandstidningen än för Sverige vad som står i Aftonbladet, säger Jan Helin.

När Anders Gerdin ringde två år senare var det som det ofta är på kvällstidningar, inga krusiduller:
– Ska du komma tillbaka är det nu, sa Anders Gerdin.

Efter Jan Helins tre år som biträdande redaktionschef och redaktionschef slutade Anders Gerdin och det stod mellan Lena K Samuelsson och Jan Helin om vem som skulle ta över. Två dagar efter Anders Gerdins avhopp blev Jan Helin inkallad till Gunnar Strömblad, koncerndirektör i Schibsted och styrelseordförande i Aftonbladet, och det var som det ofta är på kvällstidningar, inga krusiduller.
– Vill du bli chefredaktör för Aftonbladet?
– Betyder det att jag är en av kandidaterna, frågade Jan Helin.
– Nej, det betyder att om du svarar ja nu så är du chefredaktör för Aftonbladet, svarade Gunnar Strömblad.



När Jan Helin kom hem på kvällen förklarade han för Lotta (jurist) att det nu skulle råda undantagstillstånd i familjelivet under något år, eftersom chefredaktörsrollen på en kvällstidning är ett krävande jobb som pågår ungefär dygnet runt.
– Lotta brukar med jämna mellanrum fråga när det där undantagstillståndet tar slut, konstaterar Jan Helin, lätt förlägen. Och ställer en självdiagnos:

– På Åland kunde jag kombinera min arbetsnarkomani med familjeliv på ett sätt som inte lika lätt låter sig göras i Stockholm.

Han har inte varit så närvarande som han hade önskat. Men han har gjort sina försök, bokat temaresor med barnen.
– Min dotter tycker att jag har problem, mansplaining, som det heter med modernt språkbruk. Jag förklarar saker utan att någon har bett mig. Vi kan vara i Paris en helg och då ska jag berätta om franska revolutionen för dem. Jag har gjort en Powerpoint som jag presenterar vid frukosten ...

En Powerpoint?
– Ja. Jag har lagt upp en rutt så att vi åker till Versailles och alla kända landmärken. Jag tycker att det är kanon. De är inte lika imponerade. De vill gå i affärer. Jag förstår inte poängen, det är ju samma affärer där som hemma. Jag blir allvarligt oroad. Var finns bildningssuget hos unga människor i dag? De har så otroligt lätt att få information, men vill bara bli underhållna och ihopkopplade med varandra. Varför är de inte mer nyfikna? Jag upplever den här filterbubblan de befinner sig i som bekymrande. Men vem är väl jag att uttala mig? Jag börjar bli gammal. 48, säger Jan Helin, innan han korrigerar sig själv:
– Nej, 49 är jag ju. Men du fattar.

När han lämnade Gunnar Strömblads rum för åtta år sedan med titeln chefredaktör var det nog dit han i någon mån hade strävat sedan han först kom till Aftonbladet 1992.
– Jag märkte tidigt att han hade chefsambitioner. Han var tydlig med att han ville ta ansvar, säger Aftonbladet­skribenten Oisín Cantwell som började samtidigt som Jan Helin på Aftonbladet och hade jobbat med honom på Sundsvalls Tidning.

– Han var otålig och ville vidare. Hans svaga punkt var att han inte hade jobbat som nyhetschef och tidningsmakare. Jag sa till honom att om du vill uppåt måste du kunna nyhetsarbete, säger Anders Gerdin.

Att vara chefredaktör på en kvällstidning har aldrig varit en söndagspromenad. Bo Strömstedt vittnar i sin bok "Löpsedeln och insidan" om hur han hade ett litet rum i sin lägenhet vid Tantolunden där han sjönk ihop på golvet och bara ville vara i fred. Christina Jutterström såg oändligt ensam ut när hon packade sina saker i en kartong efter att medarbetarna på Expressen hade planerat en förtroendeomröstning om henne. Hon hade varit med om samma process på Dagens Nyheter och tänkte inte utsätta sig för det igen.

Ibland går kvällstidningsdrevet också internt. Under Expressens 47 första år hade tidningen tre chefredaktörer. Under de följande elva åren – 1991–2002: fem stycken. När ännu en ny aspirant flyttade in i rummet med katapultstolen muttrades det från Marlborodimman i en av rökburarna: Dead man walking. Utan krusiduller.

Om det är något Aftonbladet förtjänar fem plus för så är det successionerna. Många trodde på en identitetskris efter att den starke Thorbjörn Larsson hade tackat för sig 1997. Många anade att det skulle bli svårt att fylla Anders Gerdins filtkavaj tio år senare.
– Schibsted ville alltid att man skulle ha alternativ klara om man blev överkörd eller fick hjärtslag, förklarar Anders Gerdin framgången.

Jan Helin tror att de lyckade successionerna beror på att Aftonbladet har byggt inifrån.
– Expressens problem var att man inte tog vara på det som var starkt på tidningen. Man fick för sig att allt var åt helvete och att man måste ha någon utifrån. Det finns alltid problem i alla organisationer, gudarna ska veta att det gäller även Aftonbladet, men lösningen i en medieverksamhet är sällan att ta någon utifrån, säger han.

Om Jan Helin sades det i början att han var för snäll för att bli chefredaktör. Kanske för att han som person är ganska olik Anders Gerdin och, inte minst, Thorbjörn Larsson.
– Han söker inte konflikter och uppfyller inte den tidigare klassiska bilden av att en chefredaktör står på skrivborden och skriker. Men han har en naturlig pondus och trygghet och är väldigt tydlig. Jag tror få upplever honom som för snäll, säger Sofia Wadensjö Karén, tidigare featurechef på Aftonbladet, numera chefredaktör och vd på tidningen Vi.

Jan Helin höjer sällan rösten, till skillnad från en av sina företrädare.
– Thorbjörn Larsson hade en sådan kraft och var en otroligt resultatinriktad typ av ledare. Han var entusiasmerande och så kraftfull att folk kunde vara rädda för honom. I den meningen kanske inte ett helt modernt ­ledarskap, säger Jan Helin och beskriver det han kallar en klassisk managementteknik:

– Han målade upp en fiende som alla enade sig mot, Expressen. Han var fruktansvärt skicklig, bland det mest infernaliska man kan tänka sig. Det är ingen tvekan om att det var väldigt effektivt, men i dag skulle det inte bli trovärdigt när allt är transparent och sker i realtid. Jag upplever inte heller att energin i konkurrensen mellan Aftonbladet och Expressen har blivit lägre bara för att jag inte tycker illa om Thomas Mattsson (chefredaktör på Expressen sedan 2009).

Jan Helin hade jobbat i fyra år på Aftonbladet när tidningens upplaga passerade Expressens 1996.
– Thorbjörn var som en furie när han hade fått nos på målet. Jag tyckte förstås att det var stort, men det fanns ju de på tidningen som hade haft det som mål i hela sina vuxna liv. Jag minns att Rolf Alsing (politisk chefredaktör 1985–2001) sa att det var större än en solförmörkelse­, större än första barnet, och jag kände bara att lugna ner dig för fan, säger Jan Helin.

Inte bara de personliga egenskaperna skilde Jan Helin från sina företrädare.
– Thorbjörn Larsson och Anders Gerdin var chefredaktörer i ordets mest klassiska mening. De var tidningsmakare. Otroligt skickliga på hantverket. De såg igenom utlägg och knäck och man såg på deras handrörelser hur de började redigera sidor, dra på bilder och sätta rubriker, säger Jan Helin.

På Jan Helins avtackning på Scandic Grand Central i centrala Stockholm i slutet av februari i år tycks det som om Anders Gerdin fortfarande upplever Jan Helins bristande tidningsmakarkvaliteter som en grav belastning.
– Det är ingen hemlighet att Janne inte har lagt tillräckligt mycket tid på papperstidningen. Det är han nog medveten om själv också. I dag vårdar Expressen den bättre än Aftonbladet. Expressen är mycket mer alert på nyheter, inte minst samhällsnyheter, och gör ett bättre fotarbete, medan Aftonbladet har fokus någon annanstans. Då ska man veta att papperstidningen fortfarande genererar mest pengar och det tycker jag är jävligt korkat att bortse ifrån, säger Anders Gerdin.

Men kanske har Jan Helins brister blivit Aftonbladets styrka. Hade han gjort samma analys av den förestående digitala transformationen om han hade sett varje nyhet i tabloidformat? Att Jan Helin inte hade trycksvärta på fingrarna gjorde honom sannolikt mer klarsynt och mindre sentimental inför de beslut han sedan fattade. Det var inte Jan Helin som skapade dotterbolaget Aftonbladet Nya Medier, men det var han som insåg att de två separata bolagen borde förenas och att ett av dem måste vika ner sig.
– De här två bolagen kapprustade mot varandra och drev en destruktiv intern fajt. Nya Medier började utmana den gamla kvällstidningsstrukturen på ett bra sätt, med ett mer modernt och inkluderande ledarskap, säger Jan Helin.

Han fattade två beslut som i dag kan framstå som självklara, men då – 2009 – var kontroversiella:

1) Nya Medier och kvällstidningen ska vara ett bolag.
2) Online måste vinna, kulturellt och styrkemässigt.

Oisín Cantwell:
– Att artiklarna skulle publiceras först i papperstidningen satt i vårt dna. Men Janne drev igenom online first-tänket och strukturerade om hela verksamheten. Det var väldigt viktiga steg i vår utveckling, säger han.

Parallellt med den kulturförändringen drev Jan Helin igenom sitt första sparpaket: 85 tjänster skulle bort. Han grottade ner sig i siffrorna och konstaterade att kostnaderna var för höga och att kompetensväxling behövdes.
– Om man som jag har varit länge på en arbetsplats kan man inte hantera en nedbemanning med en kylig corporate bullshit-attityd. Du sitter bokstavligt talat bredvid människor du tycker om och måste förklara varför alla inte kan jobba kvar, säger Jan Helin.

Pedagogiskt var det en utmaning. Aftonbladet genererade flera hundra miljoner kronor i vinst varje år.
– I journalistiska sammanhang finns det varierande förståelse för behovet av sunda finanser, om man ska uttrycka det snällt. Journalister tittar i backspegeln på året som har gått. Men analysen måste göras framåt. Man måste vidta åtgärder innan det klipper mot sista raden, säger Jan Helin.

I den mån han är självkritisk handlar det om att han kanske borde ha gjort mer redan 2009. Två år senare var det dags igen när ytterligare ett sparpaket presenterades, nu med 80 tjänster.
– Då funderade jag på om jag skulle orka den här resan en gång till. Jag visste att processen skulle pågå dygnet runt i ett år. Det är känslomässigt bökigt och man sätter organisationen på hälarna. Jag visste att det skulle bli turbulent på redaktionen och funderade mycket på varför jag hade valt yrket från början. Det här var så långt ifrån berättandet man kan komma. Jag stålsatte mig och tänkte att det är inte nu man ska hoppa av. Det är i sådana här lägen man samlar ihop sig. Det är därför man har hög lön, det är nu det avgörs om man grejar det.

De flesta tycks överens om att Jan Helins eftermäle på Aftonbladet blir strålande. I avskedsintervjun i Aftonbladet gråter reportern Kerstin Weigl. Kritiken mot honom handlar om hur han har hanterat enskilda personalärenden, feghet i vissa utgivarbeslut, att han inte har varit tillräckligt engagerad i feature­material och att han kunde ha varit mer närvarande på redaktionen. Å andra sidan, en förståelse för den övermänskliga uppgiften: När sover han, undrar många.
– Jag borde ha delegerat mer, framför allt de första åren som chefredaktör. Då och då upplevde jag ett obehagligt glapp mellan vad som diskuterades i ledningsgruppen och var resten av organisationen befann sig. Jag kunde ha varit bättre och mer närvarande i den berättelsen. Jag samlade alla medarbetarna och gjorde en dragning, men borde ha följt upp och tydliggjort var vi är och vart vi ska. Så här ser omvärlden ut och det kommer att påverka oss. Men det är också upp till medarbetarna att försöka förstå vad som sker. Det är ett krav jag har, säger Jan Helin.

Det är den visionära sidan, den digitala kompetensen, som gör honom attraktiv på bred front. Banker, försäkringsbolag och andra aktörer långt från mediebranschen hör av sig och vill att han ska föreläsa om digital omställning.
– Det är den vanligaste frågan jag får. Alla branscher drabbas av det här nu och alla försöker förstå hastig­heten och komplexiteten, säger han.



Från Sveriges Television berättas att medarbetarna på en avdelning spontant började applådera när rekryteringen av honom blev känd. Nyheten blev trending topic på Twitter och Jan Helin det mest sökta namnet på svenska Google. Anna Gullberg, chefredaktör på Gefle Dagblad, ställde i podcasten Gullberg Nordström frågan "Var befann du dig när du fick reda på att Jan Helin skulle börja på SVT?".

Det är ingen hemlighet att han var med långt in på upploppet hösten 2014 då Eva Hamiltons efterträdare som SVT:s vd skulle utses. I första hand är det Jan Helins digitala kompetens som gör honom eftertraktad. Hans åsikt om de svenska mediehusens förståelse för digitaliseringens effekter kan sammanfattas i ett ord: Naiv.

Medier har ofta, menar Jan Helin, börjat med att ställa fel fråga: Var finns affären? Facebook och Google har börjat i andra änden, med att kartlägga användarbeteenden. Därefter kommer affären. Samma analys skulle mediehusen ha kunnat göra, men i stället har man varit besatta av att skydda sin gamla affär.
– Den centrala frågan är: Hur hänger användarupp­levelsen ihop? Redaktionell kompetens och it-kompetens måste gå armkrok i den utvecklingen. Vi ska tala om för utvecklarna vilka problem vi behöver lösa. Om fem år kommer produkter och användarbeteenden vara helt andra än i dag, säger Jan Helin.

Mediernas naivitet handlar också om direkttrafik och förhållandet till Facebook. Han förstår exempelvis inte hur brittiska The Guardian resonerar.
– De gör fantastisk journalistik, men 80 procent av deras trafik kommer från Facebook och andra sociala medier. Många svenska medier resonerar likadant och ger bra och engagerande innehåll till Facebook, men gissa vem som tar hem affären? Det är märkligt lite skärpa i den frågan, säger han.

Jan Helin menar att svenska medier ger bort relationen med användaren till en algoritm som de inte ser, inte förstår och inte kontrollerar.
– Man måste ha en strategi och våga hålla kursen, annars blir man en flöjel för vinden och starka krafter. Just nu tycker Facebook att det är jätteroligt med nyheter, men det räcker att Chris Cox (produktchef på Facebook) säger att nu skiter vi det här, satsar på bara rörlig bild och släcker algoritmen. Då har du ingen kontroll. Det finns så mycket att lära av Facebook för de är så skickliga på internets logik. Man får inte bli lurad och tro att det är mediernas räddning. Publishing handlar om att vara tillräckligt attraktiv så att folk kommer till dig och just nu är Facebook så in i bänken attraktiva, säger Jan Helin.

Resonemanget låter i första hand som ett problem för den som inte har löst sin affärsmodell. För Sveriges Television är utmaningen en annan och handlar i första hand om distribution.
– Public services jobb är att bli så spridd som möjligt. Komplikationen att det skulle kunna bli ett otillbörligt gynnande av en plattform kan man lösa genom att antingen inte vara där över huvud taget eller bli tillgänglig på samtliga plattformar, säger Jan Helin.

Han känner väldig lust inför jobbet på SVT, men personer i hans omgivning är oroliga över att han inte ska kunna hantera tempoväxlingen.
– Kommersiella bolag älskar att häckla statliga bolag för att de är långsamma, skyddade verkstäder, men det tar jag med ro. När SVT är som bäst finns en magisk touch i uttrycket som är svår att sätta fingret på, ungefär som en tidnings själ. Men jag säger inte att det inte finns problem, som närvaro online och nyheter. SVT:s tröghet vid stora nyhetshändelser är omvittnad, senast uppmärksammad vid terrorattentaten i Paris i november förra året.

– Jag tror att SVT mår dåligt av att vara för långsamma i de här lägena och jag tror att man skulle må bra av att fixa det. Man måste gå till roten av varför det är så och det arbetet pågår nu, säger Jan Helin.

Arvet är kanske den främsta förklaringen, menar han. Nyhetssändningarna klockan 19.30 och 21.00 sitter lika djupt rotade i medarbetarnas dna som papperstidningen gjorde i Aftonbladets organisation.
– Strukturomvandlingen ser lite annorlunda ut för broadcast, men i grunden handlar det om att det nu kommer en generation människor som inte fattar vad du håller på med om du sätter dig framför tv:n ett visst klockslag för att ta reda på vad som har hänt i världen. De tycker att det verkar helt sjukt, säger Jan Helin.

FAKTA/Jan Helin
Ålder: 49.
Bor: Villa i Bromma.
Gör: Tillträder den 18 april sitt nya jobb som programdirektör på Sveriges Television.
Tjänar: 4,8 miljoner kronor (2014). Går ner i lön på SVT.
Familj: Frun Lotta (jurist) samt två tonårsbarn.
Karriär: Första fasta tjänsten som reporter på Nynäshamns Posten. Sa upp sig för studier i Sundsvall och började då frilansa på Sundsvalls Tidning där han efter skolan erbjöds fast jobb som kriminalreporter. Hade erbjudande från såväl Aftonbladet som Expressen och valde Aftonbladet. Lämnade tidningen 2003 för att bli chefredaktör på Ålandstidningen. Återvände till Aftonbladet 2005 och utsågs till chefredaktör 2008. 2012 blev han även tidningens vd. 
Utbildning: Naturvetenskaplig linje på gymnasiet i Nynäshamn. Journalisthögskola i Sundsvall.
Medievanor: Uppdaterar sig på morgonen med en surfslinga i mobilen där både svenska och utländska tidningar ingår. Tycker att Omni ger en bra överblick. P1 på morgonen och sedan återkommande under dagen. Läser Dagens Nyheter och Svenska Dagbladet på papper. Har den senaste tiden, av förklarliga skäl, tittat allt mer på Sveriges Television, mer on demand än linjärt.

Fotnot: Denna intervju publicerades ursprungligen i Resumé nr. 15-16 2016. 

Markus Wilhelmson
red@resume.se



Dela sidan: