Dela sidan:

– 2017 och 2018 kommer att vara avgörande år för många mediekoncerner. Det har vi länge pratat om i branschen – "när kommer den stora förändringen?" – det sker nu. Det är en orsak till att planerna från Mittmedia fick så stort genomslag i somras. Vissa i den efterföljande debatten försökte få det till att det här var en del av ett normalt arbete för en koncernledning, att det var en pappersprodukt. Men det var två, helt olika, skarpa strategier vilket också Jan Friedman bekräftade. Då insåg folk att det var allvar.

Resumé möter AnnaKarin Lith i den stimmiga ankomsthallen på Stockholms Centralstation. En representativ miljö för en före detta mediechef som tuffat runt mellan redaktioner från Örnsköldsvik i norr till Örebro i söder. Vi kommer snabbt in på DN-artikeln från den 17 augusti som röjde Mittmedias planer på personalslakt. I ett av två scenarier som styrelsen slog fast den 2 juli i år hotades 75 procent av journalistjobben på de 28 tidningarna. Minskad utgivningstakt, ytterligare centralisering, gratistidningar och löpande nedskärningar på 1 500 tjänster. Detta inom en koncern som redan slimmat verksamheten rejält, levererat 550 miljoner kronor i vinst de senaste fem åren och blivit skuldfria.

AnnaKarin Lith och vd:n Thomas Peterssohn hade affärstrategisk plan framåt med en beräknad avkastning på omkring 100 miljoner kronor i vinst per år. När Jan Friedman efterträdde Lars Leijonborg som styrelseordförande efter årsskiftet blev det snabbt ganska tydligt att han inte var förtjust i framtidsplanerna. Under vårens tuffa diskussioner framkom det att den nya ordföranden förespråkade en "big bang" – en skyndsam nedmontering av papperstidningarna. Thomas Peterssohn plockades bort av styrelsen och ersattes av Per Bowallius. För AnnaKarin Lith blev det omöjligt att stanna kvar.

– Diskussionerna under senare delen av våren gjorde att det stod klart att det fanns två diametralt olika synsätt. Jag var väldigt klar med att jag skulle lämna om inte det fanns något gehör för vår plan.

Känns det som att det ni byggt upp kommer att rivas ner?
– Det är därför jag slutar. Nu kommer Mittmedia att ha ett fokus som jag inte tror på. För mig är digitala utvecklingsmuskler och kompetenta journalister kärnan för att mediehusen ska lyckas med den digitala transformationen. Gårdagens annonsaffär kommer aldrig att kunna finansiera morgondagens journalistik. Att gå tillbaka till en strategi som bygger på att den gamla annonsaffären ska vara högst upp i näringskedjan, det tror jag är förödande för den lokala journalistiken.

– Att sätta en annonsaffär som är på ett sluttande plan i fokus och tro att man fortfarande är ett massmedium samtidigt som hela utvecklingen går emot att både konsumenterna och annonsörerna efterfrågar en personlig upplevelse. Detta kommer att tvinga fram en nedmontering av redaktionerna i en takt som jag inte kan stå för.

Som argument pekar den nuvarande vd:n Per Bowallius på att 91 procent av intäkterna fortfarande kommer från icke-digitala källor. Hur ser du på det?
– Enligt mitt och gamla ledningens sätt att räkna har Mittmedia väsentligt högre digitala intäkter och närmare 35 procent av annonsintäkterna kom från annat än betald morgontidning. Det går alltid att leka med siffror för att få stöd för din strategi.

För AnnaKarin Lith som i sitt drygt tre decennier långa yrkesliv i branschen, nästan uteslutande i lokalpressen, stolt över att koncernen lyckats göra en förändringsresa. Det har inneburit att journalistrollen på tidningarna ser helt annorlunda ut jämfört med för fyra år sedan.

– Det har varit det tuffaste, men också absolut roligaste jobb jag har haft hittills. Vi jobbade medvetet för att få en företagskultur där många medverkade i förändringsprocessen. Tiden är förbi när det sitter ett gäng homogena, företrädelsevis vita män, och vet vad man ska göra. Smarta idéer kräver många hjärnor.

Hur långt kom ni i arbetet mot en lösning där läsarna betalar för journalistiken?
– Vi har jobbat otroligt hårt framförallt det senaste ett och ett halvt året för att lägga grunden till en digital konsumentaffär. Det gäller plattformar, teknik, köpflöden och inte minst nya medarbetare med helt ny kompetens.

– De kalkyler som jag och gamla ledningen står för skulle ha gett betydande nya intäkter redan 2017 och inom 2-3 år nå 100 miljoner kronor årligen. Det är ingen glädjekalkyl utan en högst realistisk beräkning. I vårens hårda diskussioner.

Vad hävdade styrelsen att ni inte hade lyckats med?
– När man känner en rädsla för att de digitala intäkterna inte växer tillräckligt snabbt är det enkelt att backa till det som man kan, en trygghet. Men faktum är att de som betalar för en papperstidning i dag närmar sig 70-årsstrecket. Tillströmningen av yngre betalande på papperstidningen är i stort sett obefintlig, den ligger på under fyra procent.

Med facit i hand. Finns det något du hade gjort annorlunda under dina fyra år inom koncernen?
– Vi skulle till exempel börjat mycket tidigare med branded content. Här finns det pengar som andra aktörer tar. Den traditionella papperslogiken inom landsortspressen är en uppdelning mellan redaktion, annonsavdelning och privatmarknad, de gränserna hämmar digital utveckling och vi skulle tidigare lyft in den digitala konsumentaffären tightare med redaktionen.

Era papperstidningar har blivit väldigt mycket tunnare de senaste åren, samtidigt som ni höjde priset. Gick ni för hårt fram där?
– För att hålla uppe packningsgraden blir alla papperstidningar tunnare därför att annonserna blir färre. Prisstrategin är att se papperstidningen som en mogen produkt som fasar ut sig själv. Det är dålig återväxt bland läsarna samtidigt som distributionen är extremt dyr. Vi gjorde noggranna priskänslighetsmätningar för att inte gå i taket. 

Vad har varit tuffast i omställningen?
– Det som hela tiden var jobbigt blev att hur snabbt vi än jobbade, hur mycket vi än gjorde, fanns hela tiden känslan att det gick för långsamt i omställningen. Det kändes som att insatserna aldrig räckte.

– Mittmedia har också gått igenom betydande nedskärningar som jag har stått för. Personligen har de varit det svåraste i mitt jobb som chef, man blir ledsen och trött när människor tvingas lämna koncernen.

Kan du känna att din roll varit otacksam där?
– Nej, det har varit nödvändigt för att rädda journalistiken. Jag tycker att vi gjort det på ett mycket klokt sätt eftersom vi omprövat vad som är viktigt att ha lokalt – journalister ute på fältet, medan papperstidningen till exempel kan redigeras centralt. Vi har också som ingen annan koncern byggt nya redaktionella samarbeten över tidigare stängda, geografiska gränser. Mittmedias sport, kultur och opinionsredaktion jobbar i dag som ingen annan svensk landsortsredaktion gör och får vi ut mer kvalificerad journalistik.

Under visiten i Stockholm har AnnaKarin Lith ett möte hon inte vill berätta om. Ingenting är klart om framtiden.

– Jag har funderat på en karriär i andra branscher. Samtidigt har journalistiken en demokratisk roll och i dag har vi bruna krafter som infiltrerar allt längre in i våra liv. Det är nu journalistiken är viktigare än någonsin. Jag brinner för att vi ska komma ur transformationen med tillräcklig kraft för att kunna fortsätta granska makten. Men jag stänger inga dörrar.

Hur upplevde du att framtidstron ser ut hos en genomsnittlig anställd på Mittmedia?
– Jag upplevde en stolthet över den digitala resan, utvecklingen av robotjournalistik och personaliserat innehåll som vi har byggt själva, en stolthet inför tv-satsningen. Alla delar inte den bilden, vi var 550 journalister, fast det var tillräckligt många som tyckte det var rätt väg för att förändringarna skulle kunna genomdrivas.

Många medieföretag gör förlust på Ebitda-nivå redan i dag och du säger att 2017 och 2018 kommer att bli avgörande år för Mediesverige. Har alla insett allvaret?
– Nej, att jobba med dagspress i dag innebär att du måste ta in ny kompetens i styrelsen och ledningar. Kunskap om vad en digital transformation innebär. Bristen på digital kompetens gör att det, på många håll, saknas en grund för att fatta rätt beslut.

Tror du att Mittmedia kommer att finnas kvar om tio år?
– Om man inte klarar av transformationen och kan behålla tillräckligt många journalister då kommer man inte att överleva som en koncern värd namnet.

Vad är viktigast för att lokaljournalistiken ska överleva?
– Att man har fokus på konsumentaffären och förstår att digitala utvecklare är en del utav kärnkompetensen. Det är inga hyllprodukter som du kan åka till Stockholm och köpa. Det krävs också att man utvecklar en annonsaffär som handlar både om branded content och en målgruppsinriktad annonsering. I grunden handlar det om insikten att man måste distrupta den traditionella affären.

– Titta på DN och SvD, det finns en betalvilja. Även lokaltidningskoncernen Amedia i Norge visar att det inte bara är de stora drakarna som kan lyckas. Det handlar om vilket fokus man har. Ska man fokusera den på det gamla för att rädda pengarna på kort sikt eller framtidens intäkter? Du måste ha ett totalt dedikerat fokus med tydliga KPI:er och mål.

I samband med DN:s avslöjande skickade Jan Friedman skickade ett öppet brev till kulturministern med åtgärdförslag. Vad kan politikerna göra för att värna om den oberoende lokalpressen?
– Jag tycker det BBC gör är grymt intressant, de betalar journalisttjänster som granskar makten både åt privata mediehus och åt public service. Tidningskoncernerna skulle också behöva hitta helt nya samarbetsformer, jag tror på mer omfattande samarbeten mellan de kommersiella aktörerna. Delade resurser, plattformar och teknikutveckling. Vi har inte råd att uppfinna hjulet på varsitt håll. Jag tror inte att politikerna kommer att lösa problemet, men vi kan rädda journalistiken gemensamt.



Fakta/AnnaKarin Lith
Ålder: 52 år.
Uppvuxen: I Torsåker, en liten jordbruks-och företagarbygd i Gästrikland.
Bor: Lägenhet i Gävle med 16-åriga dottern Nora.
Tjänar: 2 173 300 taxerad inkomst 2015
Familj: Fyra barn, ett barnbarn och nära vänner.
Utbildning: Första journalistjobbet som 19-åring, har sedan dess jobbat i mediebranschen utan avbrott för annat än barnledighet.
Karriär i korthet: 15 år som reporter, nyhetschef Dalarnas Tidningar, redaktionschef gratistidningen Avisen, programchef SR P4, publisher Motala Tidning, chefredaktör Hallands Nyheter i samband med Stampens köp av centertidningar, konsult Hallpressen och nu senast 4,5 år som högsta redaktionella chef i MittMedia.
Gör på fritiden: "Umgås med familj och vänner, motionerar fast det är tråkigt. Lagar gärna mat till många."
Senaste film: Susanne Biers "Den skallige frisören".
Lästips: "Läser allt som Hanne-Vibeke Holst ger ut och läser gärna om Torgny Lindgren och Arto Paasilinna.
Medievanor: "DN, SvD, Gefle Dagblad och P1 varje dag. Branschnyheter alla vardagar, DI mot helgen. SVT och TV4 numera endast via Play. Knarkar Netflix. Följer medieutvecklingen internationellt främst via sociala medier."
Oanad talang: "Kan kastrera en gris.
Motto: "Ha en kall hjärna, ett varmt hjärta och rena händer".


AnnaKarin Lith om... 

Lars Leijonborg vs Jan Friedman...
"Leijonborg har haft en tilltro till en försiktig nedmontering av papperstidningen och en digital konsumentaffär. Jan Friedman vill göra en "big bang". Han tror inte på en försiktig nedmontering eller att digitala intäkter kommer att kompensera och därför är han beredd att chansa rejält. Jag är rädd att det innebär en slakt av redaktionerna."

...lokaljournalistikens betydelse...
"Lokaljournalistiken är grundbulten i ett svenskt modernt samhälle och om inte mediehusen utanför storstäderna klarar omställningen har du en medieskugga i stora delar av Sverige. Det kommer att bli förödande."

...jobbet hon lämnar...
"Jag har i princip rest hela tiden. Men jag har inte lidit så mycket av det. Jag jobbar utmärkt på tåg".

...Thomas Peterssohn... 
"En otroligt modern och inkluderade ledare och en omvärldsanalytiker av rang. Något så unikt som en helt prestigelös chef, det har jag aldrig upplevt tidigare. Vi kompletterade varandra. Jag hade aldrig problem med att han hade sista ordet." 



Dela sidan: