Dela sidan:

Gunilla Asker kom till SvD från Unilever 2005, då som marknads och försäljningschef 2009 tog hon över som vd efter Raoul Grünthal . 2010 nådde tidningen som så ofta hade kämpat för sin överlevnad sitt bästa finansiella resultat i modern tid – en vinst på 106 miljoner kronor (EBITDA). Under Lena K Samuelsson som chefredaktör och Martin Jönsson som redaktionschef vann journalistiken priser och den digitala produktutvecklingen låg i framkant. Men 2012 började siffrorna peka rakt ner i källaren igen. Två omfattande sparpaket genomfördes med kort mellanrum och branschkännare spådde SvD:s undergång. Hade den krympande annonsmarknad i Sverige där reklamköparnas växande digitala investeringar gick till Google och Facebook plats för två morgontidningar? Den tidigare digitalchefen Fredric Karén hade nyligen tagit över som chefredaktör när tidningen hade gjort en löpande årsförlust på 19 miljoner kronor.

Gunilla Asker ledde SvD:s team bestående av utvecklare, försäljare och marknadsförare samt redaktionella medarbetare utifrån SvDs flerkanalsstrategi . Den som hon tillsammans med sin ledningsgrupp började utveckla i samband med att strukturomvandlingen i mediebranschen blev mycket påtaglig år 2012.

– Vi stod mitt i stormens öga i en period där det krävdes förändring av alla i mediebranschen. Vi var tvungna att agera kraftfullt - annars skulle läget snabbt kunnat förvärras. Jag tror att det här var en period som tvingade fram det allra bästa av oss. I efterhand är det väldigt intressant hur den här pressen, när utvecklingen gick åt fel håll väldigt snabbt. Vi jobbade från dag ett fram strukturerna till det som skulle bli vår flerkanalsstrategi. Det var tydligt att vi var tvungna att satsa på bland annat CRM-system, digital innovation och samtidigt kraftigt sänka kostnaderna.  Att bara spara var inget alternativ – då hade vi halkat hopplöst efter i den digitala utvecklingen.

Hur nära var SvD nedläggning under de här åren?
– SvD hade genomlevt flera tuffa perioder tidigare, då tidningen lidit stora förluster. Utan Gunnar Strömblads viktiga insatser i början av 2000-talet hade SvD kanske inte funnits i dag. Även om 2012 var extremt tufft stod vi ekonomiskt på säkrare mark än under tidigare kriser:

– Fast det är klart att det var en jättesvår tid. Jag och SvD:s ledning fick i samråd med styrelsen fatta en rad smärtsamma beslut. Vi skissade på olika scenarier, där vi drog ut kurvorna och kunde se att vi absolut inte kunde fortsätta som vi gjort innan. Men osäkerheten kring vad läsarna var beredda att betala skulle leva kvar i några år. Ett av våra viktigaste beslut var att tidigt våga ta betalt för vår digitala kvalitetsjournalistik. Och det blev möjligt i april 2013, då vårt nya CRM-system var klart.

De till en början milda efterverkningarna av Lehman Brothers-kraschen 2008 och den efterföljande finanskrisen ingav falska förhoppningar för mediebranschen och bedrägligt lugn för SvD och andra svenska medieföretag.  År 2010 hade SvD ett historiskt bra resultat. Men sedan kom stålbadsåren och under 2012-2013 försvann tusentals journalistjobb i Sverige, varav 60 på SvD.

– Marknaden försämrades drastiskt på bara några månader. Vi försökte minska kundbortfallet  med traditionella kampanj- och anti-churnmetoder. Ganska snart förstod vi att vi var tvungna att dra i handbromsen samtidigt som vi måste gasa digitalt. Om vi inte varit proaktiva då hade vi inte haft den starka position som vi har i dag.

Hur kommunicerade du behovet av förändringar till de anställda?
– Det var en jobbig tid för väldigt många, men jag upplever att det fanns en grundförståelse bland medarbetarna. Vi i ledningsgruppen kände stort ansvar inför den allvarliga situationen och vi var transparenta med att visa egna siffror och exempel från utlandet som visade vilket jobb som låg framför oss. Det handlade ju om en strukturell nedgång för annons- och printupplageaffären i hela branschen.

– Under 2013 växte vår flerkanalsstrategi från ledstjärna till tydlig strategi, där det var helt klart att både papperstidningen och ett riktigt vasst digitalt erbjudande var viktigt – inte den ena eller den andra kanalen, utan båda. Detta var ett viktigt faktum, inte minst internt.

Budskapet om en digital organisation fri från silotänkande och med ett tätare samarbete mellan de olika avdelningarna blev en naturlig del av strategin. Om kundupplevelsen ska bli optimal i en digital produkt krävs en intern samordning som aldrig tidigare hade behövts i papperstidningsvärlden. För att kunna genomföra strategin sjösatte SvD ett omfattande internt förändringsarbete.

– Det var viktigt att kommunicera tron på varumärket och att fokus på kvalitetsjournalistiken låg fast. Det var inte vårt brand i sig eller journalistiken vi skulle ändra på utan sättet att visa den på digitalt. Hur vi tog betalt och hur vi paketerade våra erbjudanden till exempel. Den inre varumärkeskärnan bestod, men vår strategi ändrades totalt.

För att med bibehållet tempo kunna förverkliga flerkanalsstrategin skapades en process, där den redaktionella och kommersiella sidan jobbade närmare varandra utan att göra avkall på det journalistiska oberoendet. En process där flera prioriteringar fick göras utifrån marknaden och SvDs valda position. Gunilla Asker framhåller tilltron till kombinationen av print och online snarare än ”digital only” och att man under hela transformationen satsat på både papper och digitala kanaler. Andra faktorer i flerkanalsstrategin är:

• Pyramiden (den framgångsrika strategin för att öka konverteringen till och användningen av SvD:s digitala produkter och minska tappet i print). Pyramiden som prisades av INMA 2016 med utmärkelsen Best in show av 699 internationella bidrag)
• Papperstidningen som bro för användning av papperstidning (sju dagar eller helg) och de digitala produkterna
• Pyramiden och bron utgör tillsammans SvD:s flerkanalstrategi

 

• Den helt nya och inom Schibsted utvecklade CMS-sajten SvD.se som lanserades våren 2015
• En tajt organisation som i ett första skede jobbade integrerat i projekt. I dag fungerar den som en enhet som arbetar i gemensamma processer i linjen utifrån gemensamma mål och ständig datadriven kundanalys.

Du pratade tidigare om stormens öga. Vad gjorde det för skillnad. Att ni hade skarpt läge?
– Vi tvingades bli väldigt konkreta snabbt. I stället för ”ytterligare en kampanj” började vi prata strategi och struktur direkt. Det finns en enorm kraft att förändra när man tydligt kan se allvaret i utmaningen man står inför. Men det här är en kultur som funnits länge på SvD eftersom det har varit kämpigt ett par gånger tidigare.  

Hur många digitala prenumeranter har ni i dag?
– 60 000.

Det är mindre än hälften av DN:s antal. Hur ser du på den konkurrenssituationen?
– Det är en fråga om hur mycket man tar betalt.

Kommer ni att se över er prisstrategi?
– Det är ingenting jag kan kommentera.

Hur se dina tips till andra mediechefer som vill öka andelen läsarintäkter ut?
– Utveckla en kundorienterad strategi och se till att den går att ta till sig internt och förverkliga, utgå från kunddata och våga ifrågasätta hur du jobbar i dag. För vår del började det i  kvalitetsjournalistiken eftersom den är en förutsättning för att ta betalt och det viktigaste för vårt varumärkes position. Utveckla upplevelsen därifrån med nya paketeringar av innehållet. Och våga satsa på digital innovation med ditt varumärke som bas.

Gunilla Asker beskriver utformningen av nya produkter som prototypande.

– För oss blev det tidigt tydligt att vi bara skulle jobba vidare med journalistiska innovationer inom våra kärnområden opinion, nyheter, näringsliv och kultur. Vi kunde inte satsa och kan inte satsa på allt. Att välja bort är en konst. Det handlar inte om att göra avkall på journalistiken, men att låta redaktionen samarbeta med andra avdelningar skapar en affärsförståelse, där man snabbt kan gå vidare med det som fungerar och lägger det som fungerar sämre åt sidan. Detta är ju så mycket enklare, när vi i dag kan mäta vad vi gör. Men inom kvalitetsjournalistik är det inte bara höga läsartal som gäller. Det är mer komplicerat än så för att bevara tilliten till varumärket SvD.

Många medieaktörer pratar i dag om att man måste samverka svenska mediehus emellan för att stärka musklerna mot de globala jättarna. Tror du att vi kommer att få se mer samarbeten?
– I vissa fall kan man göra det, exempelvis som vi och DN gjort kring distributionen. Vi har andra mindre samarbeten digitalt med andra aktörer och jag tror att samarbeten kring visst innehåll, plattformar, back office-funktioner och annat kan växa framåt. Men jag tror stenhårt på att det ska finnas tydliga positioner på marknaden, vilket innebär en sund och nyttig konkurrens – och här är många med och slåss i dag.

Hur ser du på den affären som aldrig blev av i efterhand med Mittmedia och SvD i en gemensam koncern?
–  Det var en intressant process. I efterhand kan jag bara konstatera att den inte blev av.

 
Hur tror du att SvD hade utvecklats i det sammanhanget? 
– Det kan man förstås bara spekulera i eftersom samgåendet aldrig blev verklighet. Jag kan inte gå in på vilka affärsdiskussioner som fördes mellan oss parter eller i dåvarande Schibsted Sveriges koncernledning. Nu är SvD en tydlig och fullt integrerad del av Schibsted Media och var också först ut på koncernens publiceringsplattform.

Vad har SvD:s journalistik för position för Schibsted?
– Den nya organisationen bygger mycket på samarbeten och det handlar om att ge och ta. Jag upplever att SvD:s journalistik har en mycket stark position inom Schibsted. Dessutom möjliggör Schibsteds nya struktur helt andra produktvecklingsmöjligheter och snabba samarbeten mellan våra varumärken. Detta gynnar också annonsörer och läsare.

Gunilla Asker hyser stort förtroende för sin efterträdare Fredric Karén som publisher:
– Han har gjort hela resan och jobbat snart 16 år på SvD. Han är chefredaktör och publicist i grunden, men eftersom jag har jobbat mycket tätt med honom kan jag också se hur hans affärsintresse har växt under de här åren. Han står för långsiktighet och det är en trygg famn att lämna över resultatansvaret till. Dessutom finns våra två duktiga försäljningschefer Karin Nilsson och Petter Lorentzon kvar på SvD och hela SvD-teamet i övrigt är stöttat av Schibsted. Läget känns mycket bra.

Den 10 januari 2018 tillkännagav SvD att Gunilla Asker lämnar vd-posten och Schibsted. I den norska mediekoncernens matrisorganisation försvinner de traditionella vd-rollerna, då försäljningen styrs av gemensamma enheter. Gunilla Asker har erbjudits andra chefsroller inom Schibsted, men efter en viss tvekan bestämde hon sig för att lämna bolaget efter 12 år.

– Jag har varit med om fantastiska år på SvD och Schibsted. Det var långt ifrån självklart att lämna. Men vi har lyckats med den digitala transformationen och jag har haft förmånen att få jobba med andra bolag inom Schibsted. Bland annat har jag suttit i Lendos och Compricers styrelser. Jag insåg dock att det var ett bra läge att nu lämna och ta ett nytt steg i karriären.

Vilka jobberbjudanden fick du av Schibsted?
– Det kan jag inte säga.

Lämnar du mediebranschen?
– Det vet jag inte. Jag kom ju från en helt annan sida av näringslivet, snabbrörliga konsumtionsvaror och tåg. Jag hade inte funderat på mediebranschen, men på SvD kände jag direkt att jag skulle trivas. Jag har fått ta tag i marknadsutmaningar här som jag inte hade upplevt någon annanstans. Jag lockades av att få sätta en strategi tillsammans med medarbetarna för hur vi skulle kunna klara av stormen och det har vi tillsammans gjort på ett väldigt bra sätt. Vi har en kraftig digital prenumerationstillväxt och papperstidningen går bättre än de dystra framtidskurvorna visade 2012. Dessutom har våra resultat varit historiskt bra.

Är det inom digitalisering och transformation ditt nästa jobb kommer att ligga?
– Nästintill alla branscher gör den här resan. Det är viktigt att betona de stora möjligheterna i  transformationen. I grunden tror jag att mycket av ramverk behövs vad gäller exempelvis strategiformulering. Det nya är att effektivt kunna arbeta med den datadrivna kundinsikten i vardagen och det inom ramen för GDPR. Att jobba med ett starkt team och leda i transformation är riktigt kul – oavsett bransch.

Du som kom utifrån hur upplever du att mediebranschen har förändrats under de här 12 åren?
– Det var ganska lite strategi- och kundinsiktsintresse när jag kom in. Man jobbade rätt kortsiktigt och såg kanske inget behov av att tänka i ett längre perspektiv. Så upplevde jag att medieekonomin fungerade före finanskrisen. Sedan kom en period av stor osäkerhet om huruvida vi kunde ta betalt för digital kvalitetsjournalistik eller inte. Efter det har det gått enormt fort. Vilken utveckling – vi och andra medieföretag har gjort en enorm resa. I dag är vi kund- och läsarfokuserade. Affären är en självklarhet liksom kvalitén och integriteten i journalistiken som är grunden för tilltron till vårt varumärke och därmed vår affärs långsiktiga lönsamma tillväxt.  



Dela sidan: