Dela sidan:

Hur ser ert arbete ut i Norden i förhållande till huvudkontoret?
– Vi är ett globalt varumärke, och som sådant är vi ganska styrda: Vi får veta vilka produkter som gäller inför nästa år. Däremot har vi stort manöverutrymme vad gäller lanseringarna och vilka produkter vi tror är mest relevanta för oss. Vi väljer ambassadörer, och kan anpassa marknadsföringen efter våra förhållanden. För att ta löpning är trenden väldigt teknisk i Norden. Även den som aldrig har sprungit förut vill ha en högteknologisk löparsko. Vi får också höra att trender kan observeras väldigt tidigt här, och det gör att initiativ i andra länder ofta blir copy-paste av vad vi redan har gjort för den nordiska marknaden. För att inte tala om vilka drivna återförsäljare som finns här. Ta Sneakersnstuff, som släpper exklusivt designade Adidas-produkter fyra gånger om året. Det har aldrig känts som om vi är en liten marknad i ett hörn av världen. Vårt inflytande är stort.


Orden ovan är Emma Stjernlöfs, nordisk varumärkeschef på Adidas, och kommer från en intervju i King Magazine efter att hon 2016 av samma magasin utsetts till mäktigast inom svenskt herrmode.

Vid tiden för intervjun befann jag mig själv på en marknadsavdelning i en multinationell organisation med allt vad det innebär. Det fanns något självklart i hur hon beskrev förhållandet mellan centrala strategier, lokal anpassning, möjligheten att styra de egna marknaderna samt även bidra uppåt och utåt i organisationen. Jag kände avund. Det kändes och känns som det perfekta ekosystemet. Ett system som självfallet har flera byggstenar men som i grunden väl måste vila på insikten om att resultatet kan bli så mycket bättre om båda parter tillåts ha sändar- och mottagarkanalerna påslagna. Den globala ledningen är medveten om att marknaderna kan vitalisera både strategier och processer och håller mottagarkanalen öppen.

Hur vanligt är det att arbeta på det här sättet? Mindre vanligt är min gissning. Är tilltron till den lokala marknaden förknippad med hur varumärket, produkten och försäljningen taktar på det globala planet? Till ganska stor del troligtvis.

Är det så att:
• Koncern/varumärke/produkt i medvind = mindre rädsla, mer förtroende för lokalt kunnande och information från marknaden?
Och att:
• Koncern/varumärke/produkt med svag eller vikande position på marknaden = mer rädsla, lägre förtroende för lokalt kunnande och information från marknaden?

Jag tror inte att det går att vara så kategorisk. Det skulle vara lätt gjort att svara ja men det vore att hemfalla åt en slutsats baserat på känslor eller tolkningar och det är sällan bra. Vad är det som styr framgång i central och lokal marknadskommunikation i en tid snart helt byggd på mikroengagemang?

Marknads- och försäljningsavdelningar, byråer och ledning får allt svårare att överblicka "digitaliseringen" och omsätta den till den egna kontexten. Retailbranschen är under våldsam omdefiniering. Samtidigt är alla parter sin egen verklighet närmast. Där förståelsen för respektive skrås KPI:er skulle behöva ökas kan man ana en liten men ändå konstant glidning ifrån varandra.

Människan är i grunden en trygghetstörstande natur och trygghet är inte ett fundament i världen just nu, så ej heller inom marknadskommunikation. Kan det vara så att vi – det stora flertalet – i en tid som sett till tech och data är oerhört progressiv, hålls tillbaka av något så basalt som rädsla?

Rädsla för hur vi ska hantera data, rädsla för osäkerheten kring vad data egentligen är för oss, rädsla för utebliven konvertering, rädsla för att allt upplevs gå så fort, rädsla för att inte kunna "framtidssäkra" varumärket, rädsla för att mina byråer inte ger mig rätt rekommendationer och så vidare och så vidare.

Är det så enkelt som att det insiktsarbete vi bedriver för att träffa rätt med våra kommunikationsinsatser ibland borde vändas inåt? Har vi tillräcklig kunskap om vårt eget ekosystem för att kunna fatta modiga och välgrundade beslut om vår marknadskommunikation?

Det är ju inte konstigt om vår organisation och för den delen våra individer inte är effektiva eller når relevanta KPI:er om ingen lagt tid på hur vår metodik och vårt arbetssätt ska se ut idag respektive om två år.

För att exemplifiera utmaningen för centrala respektive lokala team hänger vi kvar i det digitala ett slag. Utvecklingen och kanske framförallt infrastrukturen har som de flesta vet kommit olika långt i Europa. Sverige nämns ofta som en ledande marknad i fråga om utbyggda digitala infrastrukturer. Huvudkontoret kan dock ha sin placering på en marknad där den generella digitala mognaden inte nått lika långt varför det är upplagt för missförstånd.

Det skapas friktion när den lokala marknaden blir upplyst om de material och verktyg man får att jobba med. Det råder begränsningar i formatanpassningsmöjligheter, det finns inget material för vissa kanaltyper eller produkter, utomhusmaterial finns endast i printförlagor men lokalt är det digital utomhus som gäller, och så vidare.

Från centralt håll är direktiven dessutom att marknaden får göra adaptioner men inte utveckla lokalt material. Kvar står man med två dåliga alternativ för marknaden:
• Kompromissa med den lokala kommunikationsstrategin och gå med "less than perfect" material.
• Marknaden blir rättshaverister och utvecklar egna lösningar i strid mot centrala guidelines.

Kortsiktigt går det att upprätthålla en acceptabel nivå men inget av alternativen lär skapa bestående effekt på försäljning och varumärke. Det är med andra ord väl krattat för konflikter mellan centralt och lokalt, försäljnings- och marknadsavdelningar.

Samtidigt, om försäljningen inte går som önskat, kampanjerna visar dåliga resultat, besöken i butikerna minskar snabbare än man kunnat ana, varumärkestrackingen visar en negativ trend; är det då troligt att man i den centrala organisationen ger en lokal marknad ökad frihet att testa nytt och eget?

Oavsett om man arbetar i den centrala eller lokala organisationen krävs det mycket pondus alternativt dårskap av dem som river upp system som inte fungerar och fattar beslut som inte baseras på det beprövade. Beslut som utmanar rädslan att göra fel.

I Sverige ser vi löpande bra och modiga – för marknaden anpassade – kampanjer från multinationella varumärken. Exempelvis är McDonald's Sverige ett fint och framgångsrikt exempel där man utvecklat lokal kommunikation och samtidigt hållit ihop varumärket förtjänstfullt.

Det vore uppfriskande med en comeback kid; ett varumärke som rasat eller stagnerat för att sedan vända uppåt. Där vi kunnat lära oss och inspireras av någon som gått till botten med sina egna strukturer, investerat i att samtids- och framtidssäkra sig internt och på byråsidan för att sedan gå från klarhet till klarhet i både försäljnings- och varumärkesmål. Någon som fått ihop sin grand unified theory* och vill berätta om den?

För likaväl som internationella varumärken gör bra kampanjer i vårt land, likväl finns det många som inte får den utväxling de vill ha.

Jesper Albansson
Före detta marknadschef och nu creative opportunities manager på Visual Art

* En Grand Unfied Theory är en teori i fysik som förenar stark växelverkan och elektrosvag växelverkan till en enda växelverkan. Teorin används här för att omsättas till en organisations olika delar och funktioner.


Dela sidan: